中粮集团对开展管理提升活动高度重视，在视频会议结束后迅速行动起来，成立活动领导小组，董事长宁高宁同志任组长，总裁于旭波任同志副组长，领导小组办公室设在集团战略部。领导小组下设工作小组，于旭波任组长，所有集团职能部室和一级经营单位负责人任成员，确保活动能在全集团贯彻。经过深入调研和数轮修改完善，集团党组于4月27日讨论通过了《中粮集团深入开展管理提升活动工作方案》，会议要求：一是深刻剖析。将国资委的要求和集团的重点工作密切结合起来，认真研究分析，不回避问题，找出集团在新形势、新任务下的管理短板和系统能力有所欠缺的方面，有针对性地制订提升和改善的措施方法和时间表。二是积极动员全面行动。通过各种方式在集团内部预热，利用专题网站、内部邮件、企业论坛、各级单位的内刊内报等将国资委的指导意见进行宣传讲解。三是整体部署目标明确。4月27日，集团正式印发《中粮集团深入开展管理提升活动工作方案》，要求各部门、各经营单位成立相应的组织保障机构，一把手任主要负责人，有针对性地拟定具体目标，建章立制、真抓实干，力求通过此次活动，将改善管理水平、提高管理质量变成企业运行的长效机制。

　　中粮集团在工作方案中，结合自身战略和业务特点，提出了中粮集团管理提升的“五化”目标，即：管理体系对标化；管理基础系统化；管理深度精细化；管理工具信息化；管理创新机制化。同时，在“全产业链”战略推动下，为加快实现打造“国际水准全产业链粮油食品企业”的战略目标，针对性地提出了此次活动的七大“攻坚战”，即：管理找标杆；管理建系统；管理降成本；管理出创新；管理控风险；管理通信息。对这7项工作，工作方案都制订了具体目标，对任务进行详细分解，落实责任部门，贯彻集团提出的“找出问题很重要，解决问题更重要”的要求。如在“管理找标杆”中要求在战略制定、运营分析、预算管理、业绩考核等各环节全面引入标杆管理思维，召开集团层面“标杆管理培训研讨会”，对核心管理团队进行对标管理培训，在年度预算安排中引入标杆维度，在年末的各经营中心业绩考核中纳入行业、企业、竞争对手等标杆KPI指标，推动各级利润点建立各自对标点，持续跟踪、反思、整改，建立全集团的“标杆数据库”，要涵盖60个行业和超过160个对标企业的财务和经营情况；在“管理建系统”中要求全面推进渠道协同与整合，推动销售区域统一划分，形成关于销售大区划分标准方案，推进米面油协同销售，推进商超渠道统一进店，实现全国十大 NKA 系统联合谈判；推进现饮即食渠道统一进店，明确“前台+后厨”模式的具体标准，推进联合促销，在 9600 家 KA 门店进行“中粮岛”试点，开展多品类联合促销；在“管理出创新”中要求，设立专门的 “研发创新委员会”，下设“新产品开发评审专家委员会”，在人员和机制上为产品创新文化提供保障，以“集成产品开发”（IPD）流程和方法建立新产品研发模型，按照“4个阶段、8个步骤、7道门槛”的要求规范新产品从概念提出到最终产品上市评估的全过程管理；在“管理通信息”中要求全面启动“水晶球”信息系统建设工作，按照“三、五、十二”的要求分步实施、重点突破，要率先建立“速赢”系统，在决策支持（BI）、OA和门户、预算、合并、粮油食品板块核心运营系统以及知识管理等系统上先行试点，逐渐形成集团新的工作方法和管理工具。

　　中粮集团强调，开展管理提升活动一定要确保取得实效，一是各单位、各部门要进一步明确落实责任，狠抓落实；要针对自身实际，对诊断发现的短板和瓶颈问题，要集中资源全面整改，确保在若干方面取得突破性提升；二是要加强经验总结，挖典型、树标杆，做好表彰工作，通过广泛宣传和推广，不断扩大经验应用的成效；三是要抓好管理提升措施的执行，从严管理，不走过场，务求实效。