曾经由于一系列问题陷入生存困境的河南省安阳化学工业集团，2001年经过债转股后，按照"产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学"逐步建立完善现代企业制度和法人治理结构的要求，实行了"剥离辅助、精干主体"的经营战略，使这个国有大型化工企业近年来逐步实现了由"衰"到"兴"的大转折，2004年实现工业总产值8.7亿元，年均增长率达到了30%以上。 目前，安化集团已经位列全国500家最大化工企业前列。

　　安化集团1973年建成投产，在20世纪90年代后期市场经济逐步建立完善的新形势下，企业依靠旧有的体制运作愈见艰难。从企业基层做起的安化集团总经理苏同利对企业弊端深有了解，他认为国企改制要以主辅分离为突破口，才能改出企业新天地。近年来安化集团采取的改制形式可归纳为四种。

　　一是实行产权出让，推动国有经济有序推出。作为这种形式进行改制的典型是运输公司。运输公司是安化集团一个规模较大的辅助单位，担负着企业原材料的运输、工业废渣废灰排放的任务，企业每年用于购置车辆和运输费用的支出相当可观。对运输公司的改革究竟采取什么方式最为合适?他们在对运输公司车辆经过会计师事务所评估、国有资产管理局确认的基础上，面向公司全体职工，采用公布标的、公开竞价的方式，使当时的21辆汽车全部被职工出资买断产权，从此运输公司脱离母体，开始直接面对市场的考验。

　　运输公司实行产权制度改革后，企业收回了国有资产出让金350多万元，每年减少企业运输费用100多万元，减少冗员40多人，并给运输公司带来了经营机制和职工思想观念的深刻变化。改制前职工上班后不愿出车，现在天不亮就出发了；改制前每年仅能运输8万吨左右燃料煤的能力，现在达到了每年运输20万吨燃料煤和10万吨尿素的工作量。

　　二是成立分公司，以模拟法人的方式剥离辅助单位和非主业资产。企业除生产经营主体外，还设置了许多辅助单位，如机修车间、气体站、后勤服务单位等，企业的负担非常沉重。针对这种实际情况，安化集团在企业改革改制中，视其不同情况拓宽思路，对一些尚不具备产权出让条件的辅助单位和相对独立的非主业资产，以组建分公司模拟法人运作的形式，使其自主经营、独立核算、自负盈亏，待条件成熟时再彻底剥离。例如，把机修车间改制为建筑安装分公司、把甲醇车间改制为甲醇分公司、把气体站改制为气体分公司、把行政处改制为生活公司等等。他们每年不仅要承担企业资产占用(租赁)费和本单位职工工资，还要向集团公司上缴一定利润。

　　机修车间在改制为建筑安装分公司后，不仅为企业减少了外包费用支出，而且扩大了业务范周，还实现了每年赢利百万元以上的经济效益。甲醇车间在改为甲醇分公司后，通过企业赋予的一定经营自主权，很快便由生产型转为市场型，产量比原设计能力几乎翻了一番，经济效益日益显现。气体公司通过采取这一模式也得到了极大发展。

　　三是以承包经营或者逐年减少补贴的方式，把企业所承担的办社会职能逐步推向社会。安化集团目前还承担着一些企业办社会职能，如建有职工医院、安化宾馆、职工浴池、子弟学校等等辅助单位，在当地政府因为各种原因一时无法接收的情况下，企业通过采取一些过渡措施，逐步将其推向社会，最终实现移交政府管理的目的。鼓励其"面向社会、有偿服务"；对职工食堂、浴池、车棚实行租赁经营；对安化宾馆实行承包经营；对子弟学校实行指标考核等等。

　　四是对于新上项目，严格按照现代企业制度要求规范运作。2002年安化集团通过与国内着名科研院所合作，成功开发出了具有国内外技术领先地位的高纯度"利诺龙"亚麻酸系列产品；2003年他们又投资7000多万元新上了年产2万吨甲胺和2万吨二甲基甲酰胺项目；2004年他们与河南昌平公司共同投资年产20万吨甲醇工程目前也已经正式启动。对这三个项目，安化集团一开始就按多元化投资主体操作，分别设立了河南利诺生化有限公司、河南九天精细化工有限公司和河南平安化工有限公司，并严格按照"产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学"的要求规范运作，按照《公司法》要求设立董事会、监事会和经理层，制定章程和议事规则，做到了各负其责、协调运转、有效制衡，保证了公司的健康发展。

　　通过一系列主辅分离的改制措施，使企业甩掉了包袱，得以轻装前进，对企业体制创新、管理创新、技术创新等方面起到了极大的促进作用。近几年来，安化集团以每年不低于1000万元的投资，通过不间断的技术改造，保证生产高负荷稳定优质运行，多项经济技术指标达到了全国同类型企业的先进水平。