对于遍布境内外的庞大资产和组织，如何通过系统性的管理变革，有效促进管理水平的提升和绿色发展目标的实现？华能管理层一直在探寻这个关系企业可持续发展的命题。

　　为了实现预期目标，华能建立了以资本为纽带，集团公司－产业公司－生产企业三个层次的管理体制。它不仅是企业生产运营的三级管理体系，也是节能减排和科技创新管理的基本组织架构。在这个三级管理体系基础上，华能创造性地建立了覆盖生产、经营、发展、党建四大环节的绩效管理机制，形成了“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的绩效考核体系，从而确保了国有资产保值增值。2009年，国内发电企业当中，率先进入世界500强的华能集团，实现销售收入1777亿元，是2002年的4.8倍，年均增长25.11％。

　　值得一提的是，针对国内节能减排责任体系普遍缺失的状况，华能创造性地将一整套节能环保考核指标嵌入了经营考核体系之中，将节能环保目标逐年分解下达各级单位，将节能环保责任书纳入经营责任考核内容。对于没有完成节能环保年度各项目标的企业，实行“一票否决”，即取消当年工资总额增长，取消申报“四好班子”资格，同时追究主要领导责任。

　　在自上而下构建纵向的绩效管理体系的同时，华能又从横向视角出发，以经济效益为中心，将科学化、规范化、精细化贯彻于管理全过程。对新开发建设项目，华能通过实行全面资本预算管理，按照“量力而行、尽力而为”的原则，科学编制预算，严格执行预算；通过加强投资管理，严格履行投资决策程序，决不能搞“先斩后奏”，未批先建，更不能匆忙上马，“萝卜快了不洗泥”；通过加强基本建设管理，对项目开工、招标、设计审查、重大设计变更、竣工验收等方面进行强化管理，为提高项目经济效益打好基础；通过加强监督考核，加大资本预算考核力度，并对资本预算进行专项审计。目前华能开发建设全过程管理已形成了一个完美的闭环。

　　一方面夯实基础管理，另一方面大胆进行管理创新。华能从“电为核心、煤为基础，金融支持、科技引领、产业协同，建设具有国际竞争力的综合能源集团”的战略定位出发，根据产业协同中不同产业的技术经济特征和现实情况，开展了具有针对性和有效性的管理创新。这其中包括了科技创新的体制机制制变革。华能将科技事业部与技术创新中心高度融合，建立集团公司、产业公司、基层企业三级科技管理体制和产学研相结合的技术创新体系，为加快新型发电技术的实践应用奠定了体制基础。近期华能又开始了整合企业内部科技资源、构筑完整的科技产业体系的新探索。以超越自我、超越竞争对手、超越世界优秀企业为目标，华能的自主创新体系建设风生水起。

专题链接：中央企业第二任期考核优秀企业专题报道——中国华能集团公司

　　   中央企业第二任期考核优秀企业专题报道