中国中化控股有限责任公司（以下简称中国中化）是由中国中化集团有限公司与中国化工集团有限公司于2021年5月联合重组而成。中国中化坚决贯彻落实党中央重大决策部署，深入落实对标世界一流管理提升行动要求，以“均好发展”的管理逻辑为核心，以建设世界一流综合性化工企业的战略目标为引领，以执行有力的组织机制为保障，形成了系统化、体系化、常态化的全面对标工作体系，有效推动管理融合、体系重塑、业务协同，助力打造世界一流的综合性化工企业。重组当年即取得平稳健康发展，实现净利润217亿元，同比增长27%。2022年，公司在消化历史遗留问题、克服疫情影响等基础上仍实现净利润221亿元，同比增长1.5%，为该公司行稳致远奠定坚实基础。

以“均好发展”的管理逻辑为核心，推动对标提升系统化

中国中化将“企业价值管理四要素”模型（四要素包括社会、客户、股东、员工）作为核心逻辑，统一管理思想、统一管理语言、统一方法路径，系统开展全面对标提升工作。

构建“四要素”均好性发展模型。中国中化形成了以党的领导和使命、价值观为核心，集社会、客户、股东、员工于一体的“四要素”模型，引导企业均好发展。按照“有标杆、有数据、有对比、有认识、有行动、有结果、有考核”的原则，结合国资委对标提升的八个管理维度，构建分层级、立体化指标体系，涵盖近200项定量指标，成为该公司发展进步、勇创一流的度量衡和助推器，配套建设对标企业库、数据库，实现对标工作分级量化管理。

分层级有侧重开展差异化对标。建立“四要素”对标评估模型，系统勾勒中国中化从整体到局部、从战略到运营的竞争地位，明确短板差距，为管理提升提供有益借鉴。中国中化整体对标世界一流综合性化工企业，侧重战略对标，全面扫描核心指标差异，剖析背后的成功逻辑。专业板块侧重运营，开展差异化对标，为优化业务组合奠定基础。业务单元以细分行业上市公司为样本，客观评估竞争力，明确经营优劣势。

广泛发动实施对标提升项目。探索建立对标项目管理机制，聚焦“四要素”短板和年度重点战略议题开展对标项目；开发建设对标项目管理系统，实现项目立项、项目分级、项目评审、过程跟踪、文件管理、项目变更等全流程线上管理。累计共实施项目近2000项，涵盖500余家企业，激发员工主观能动性，有效带动了业务单位当期经营改善和管理效能提升。

以世界一流的战略目标为引领，推动专业管理体系化

重塑组织管理体系，发挥管理协同价值。构建“1个控股公司+N个上市公司”的管理模式，打造扁平化组织、建设赋能型总部，搭建了涵盖12项公司治理、107项管理制度、108项操作规范的制度体系，包含事权事项566项，形成界面清晰、权责明确、上下贯通的权责表单，保障管理决策合规高效。充分发挥整合协同价值创造能力，实施“百日计划”，制定“整合十条”、“协同二十条”，深入挖掘跨板块供应链协同和投资优化布局协同。

深化创新体系建设，打造转型升级原动力。成立中央研究院，对年度科研计划、研发立项、科技领军人才等实施矩阵式管理，优化科技资源配置、激发创新潜力、加速成果转化、提升创新效率。对标提升行动开展以来，完成化工新材料领域重大科技攻关专项任务，累计拥有有效专利2.9万项，发明专利占比64%。成功入选国资委首批现代产业链链长及原创技术策源地，承担两个领域策源地建设使命；成立国家级创新中心“国家玉米种业技术创新中心”；荣获国家科学技术进步一等奖、二等奖、中国专利银奖等多项奖励。

完善运营管理体系，提升精细化管理水平。全面推行FORUS体系（Fore Runner System），锚定“零损失”目标，以健康安全环保风险管理为核心，将所有损失追溯到管理，对项目、设备、工艺、产品等业务活动的全生命周期做出系统安排。搭建卓越运营管理体系，构建领导力、运营流程、运营绩效、持续改进的PDCA循环逻辑，覆盖营销、采购、生产、物流等全价值链，推动形成制度化、流程化、标准化的运营模式，建立先进的管理标准、方法指引和评价准则。

加快数字化转型升级，深度赋能业务发展。发布“线上中化”规划，启动智能巡检及双重预防管理等系统筹建，有效提升HSE风险防控水平；整合电商平台，联通系统内90多家企业，形成12大类行业解决方案和6类专题服务，建立了以行业应用和解决方案为导向的产品服务营销体系；开展数字化采购平台建设，实现供应商管理、需求计划、采购计划、招标和非招标采购全流程在线操作，为智能采购奠定基础。

以执行有力的组织机制为保障，推进对标管理常态化

构建对标管理组织体系。建立稳固的对标提升组织机制，在中国中化党组领导下，中国中化总部成立对标专项工作小组，统筹推动对标工作；总部设立对标管理部门并配备专职人员，专项推进具体工作；专业公司及重点经营单位均明确归口管理部门和对标管理人员。分层搭建制度体系，总部制定对标管理办法，专业公司细化对标制度，所属企业承接对标要求。通过环环落实、层层承接，形成了上下贯通、分级负责的对标管理组织制度体系。

对标嵌入经营活动全过程。将对标提升融入战略、预算、考核、评价等各管理环节，推动6S管理体系一体化运行贯通联动，促进经营管理全面提升。以“追标”为目标编制“十四五”规划，指导中国中化中长期发展，参照标杆企业增幅，设置挑战性预算目标。定期开展对标分析，及时预警、纠偏，以对标方式考核业务成长性，引导形成眼光向外、常态化对标提升理念，不断将自身竞争力以及创新发展放到行业中对比，持续加强与一流企业相匹配的能力。

搭建闭环管理运行机制。按照“一份工作清单、一类报告机制、一项考核激励”，年初发布对标工作计划，通过在线系统、台账、简报、会议等方式，督导进展，年末实施专项考核。建立标杆创建和共享机制，营造比学赶超良好氛围，以点带面促进能力提升，共选树、推广65项内部标杆，固化经验做法，推进持续改善。同时借助中国中化官网、内刊等平台推广典型实践做法，促进企业互学互鉴，发挥典型示范作用，实现了对标工作“从基层企业中来，到基层企业中去”。

【责任编辑：俞昭君】