1月14日，管道局国际市场开发传来捷报：首次进入美洲市场，中标阿根廷科尔多瓦省天然气管道项目，合同额约2.8亿美元。这是管道局坚持大市场思维度寒冬的结果。

2015年，管道局在艰难的市场环境下，局处两级领导带头开拓市场，抓住“一带一路”机遇，积极谋划，整合资源，拓展优良市场，实施优质项目，推动区域化经营，完成了全年市场开发任务，企业步入有质量有效益可持续发展的轨道。

主动出击：

抱团取暖展示品牌新形象

2015年，国际油价持续下跌，国内计划上马的大型管道建设项目纷纷停滞……

寒冬中，市场竞争却十分激烈。管道局坚持战略自信和战略定力，以更深的层次、更大的格局、更高的境界来认识市场现状，主动出击，各级单位抱团取暖，坚持合作共赢理念。

变压力为动力，管道局扎实开展形势任务教育，积极引导各级领导员工认清形势，在困难时刻发现机遇，把握商机，增强市场开发的敏锐性。进一步增强全员履责、全员开发市场的责任感和使命感，增强开发市场、共谋发展的决心和信心。

方法总比困难多。市场不景气，就拿出有效的办法来。管道局以“区域市场部+地区分公司”相结合的区域市场开发和项目管理模式，进一步优化市场开发整体布局。结合业主特点和差异化需求，管道局灵活运用一站式服务、“N+1”俱乐部等市场开发模式，探索发展与外部合作的建设模式，努力从管道建设总承包商向管道建设综合服务商转变；坚持“统一领导、综合规划、分级实施、分区负责”的市场开发原则，建立局本部、事业部、区域市场部(专业公司、项目部)三级市场开发网络体系，进一步明确市场开发的分工与责任。

在国内，管道局深耕细作，促进有序竞争，形成最大市场合力，成功与国内9个燃气管网公司、9个工程建设企业建立战略合作关系，创造了良好的社会效益与经济效益。在国际，管道局加强与业主、信贷机构的沟通，不断拓宽市场领域。依靠市场网络，管道局成功与BP、壳牌等国际大石油公司成为合作伙伴，迅速扩大国际市场份额，全面提升自身核心竞争力。

在国外，管道局的品牌价值发挥了巨大作用。

通过每年运作20多个国际项目，管道局的足迹已遍及中亚、中东、东南亚、非洲、大洋洲等地区。一个又一个项目深深地打上“CPP”(管道局英文缩写)的印记。凭借一揽子交钥匙的全产业链优势，管道局赢得了国内外项目业主的青睐。一个个精品工程也铸就了“CPP”国际品牌，为获取更多市场份额创造了更多可能。

在集团公司启动“重塑良好形象大讨论”活动后，管道局突出质量效益，高度重视企业形象这个影响市场开发的无形资产，通过为业主提供优质服务，建设精品工程，提高了企业的美誉度。

2015年8月16日，管道局凭借突出的业绩和良好的企业形象，获得了苏丹政府颁发的杰出贡献奖。在坦桑尼亚，管道局凭借“中国质量”和“中国速度”赢得了坦桑尼亚人民的赞誉，10月10日坦桑尼亚总统基奎特亲自为管道局颁发了杰出贡献荣誉证书。10月15日，国务院安委会办公室向集团公司发来感谢信，对管道局等单位抢险救援人员，积极参与天津港事故救援工作表达了由衷的感谢和敬意。

10月26日，英荷壳牌公司在网站刊登了题为《马季努恩持续改进文化带来高效表现》的文章，高度赞扬管道局顶尖的施工质量和强大的施工能力，是一流的国际石油工程建设公司。这些荣誉，使管道局在开发国内外市场过程中获得了更多机会，助力管道局在国内外市场竞争中获取更大的份额。

模式多元：

市场“魔方”转出产业新格局

当前市场呈现“一少三多”的特点：国内大型整装项目越来越少，管道建设项目的业主多元、业务多元、模式多元。

国内大型油气管网的基本建成，必然会带动下一级管网的全面建设。燃气管网、LNG管道等单体工程将成为未来管道建设的主要模式。而管道建设行业市场化程度越来越高，不断有新的竞争对手进入，其凭借较低的人力成本及管理、技术上的后发优势，挤占市场空间和盈利空间。随着市场形势的发展，不但单纯的施工作业没有利润，EPC等边际效益也不断下滑，建设单位面临无钱可挣的局面。一些油气资源丰富的第三世界国家，由于资金匮乏、主权基金信用评级底、融资渠道不畅等原因，难以有效开发油气资源。

针对这些特点，管道局年初就开始科学地“排兵布阵”，集中优势兵力突围。

管道局探索借助国家资本优势，积极开展股权投资+EPC、BOT、联合体、债转股、抢险保驾俱乐部等商业模式，满足了市场差异化的需求，推动发展模式向投融资运作和EPC总包并存转变，引导国际业务进入了全新的发展阶段。这些新模式在油气储运工程领域日益受到业主青睐，有效抵御了全球油气行业竞争激烈引发的市场波动风险。

管道局提出“股权投资+带资建设+帮助业主融资”等一揽子建设方案，有效吸引了市场资源。2015年，管道局投融资业务取得了实质性进展。号称第二条“坦赞铁路”的坦桑尼亚天然气管道项目，是管道局首次参与海外融资项目的建设。安哥拉和莫桑比克后续项目的开发，则使管道局国际事业部在积极探索运用多种财务手段、创新融资模式领域实现了重大突破。投融资模式，既切合了第三世界国家的发展需求，也为管道局引领市场、培育市场打下了坚实的基础。

创新商业模式为业主提供了更贴心的服务。通过建立的“EPC+运行+保驾”模式，在管道建设结束后，继续为业主提供项目运行、维护等服务，受到业主欢迎。“俱乐部”模式则是通过在一个地区设立服务队伍，吸引众多区域管网加盟，为业主提供运营、维护、抢维修和工程改造等服务，管道局通过收取年费方式经营，受到市场追捧。

“魔方”徐徐转动，带动了新的市场开发体系形成，全面提高了系统内外市场开发的新水平。通过打造新优势，拓展新空间，建设新体系，管道局获取了更加明显的竞争优势、更加广阔的发展空间、更为科学的市场开发体系，全面提高了市场开发的新水平。

开拓创新：

“宽长高厚”带动业务新突破

在年初整体战略布局和发展方针指引下，管道局以一系列科技和管理手段作为有力支撑，用先进理念培育市场，巩固传统市场，培育潜在市场，开发新兴市场，拓展高端市场，实现从开发型向研究型转变，从拓展市场向引导市场转变，带动了业务板块开发的新突破。

为拓展更多的市场可能性，管道局将对油气储运工程综合服务商的核心内涵理解，转变到业务的“宽度、长度、高度、厚度”4个维度上。

“宽度”，就是拓宽业务领域，多元化发展。以陆上长输油气管道、油气储罐为基础，向海洋管道、LNG液化与处理、多介质管道、单点系泊、油气集输系统、地下洞库、城市智能管网、采办贸易等业务延伸并做大规模。

“长度”，就是延伸产业链条，提升一体化服务能力。在全业务领域，以设计、采办、施工为基础，向前端的投融资、咨询、PMC管理、科研，以及后端的管理服务、运营服务、技术服务延伸，这是我们业务价值链的高端。

“高度”，就是创新商业模式和业务模式，增强价值创造能力。在巩固EPC总承包管理模式的基础上，积极实践BOT、BOOT、PPP、买方信贷、股权投资、“四化”工程增值服务等多元化商业模式。

“厚度”，就是提升业务品位，增强市场竞争硬实力。持续推进技术和管理的创新，牢牢把握关键业务领域的核心技术，主导制定行业标准和技术规范，努力引领行业组织形式、管理模式的变革，为业主提供最满意的产品和服务，丰富业务内涵。通过四个维度的延伸和拓展，逐步实现从管道工程总承包商向油气储运工程综合服务商的转变。

“宽长高厚”有力促进了市场领域的扩大，管道局业务范围从管道工程拓展到储罐、站场、检测、维抢修、SCADA、通信电力、化学产品销售等多个领域，实现了国际业务的全方位拓展，实现了从粗放经营型向精细管理型转变，从依靠队伍扩张、装备增加向高端引领、管理增效的转变，竞争力明显增强。

通过激励在建项目、滚动开发市场，联合合作单位、合力开发市场，依托设计单位、跟踪开发市场等种种有力措施，管道局系统外和国际市场捷报频传：中标广东惠州海底管道EPC总承包项目，喜得一单4.85亿元的大合同；中标加纳特马(TEMA)罐区EPC项目，进军海外LPG业务市场……在竞争愈加激烈、市场愈加多元的大环境下，管道局市场开发水平得到快速提升，适应了市场的新常态。

通过持续加强与系统内外客户的沟通联系，及时掌握市场信息，与行业内兄弟单位合作，联合开发市场，管道局成功打造了国内国际、系统内外各占“半壁江山”的业务格局。

寒冬已至，春天不会太远。在“十二五”战略目标的收官之年，管道局坚持国际化导向，充分调动各市场开发主体的积极性，加大市场开发力度，推进目标项目落地，持续优化市场布局，夯实了企业可持续发展的根基，实现了从本土化企业向国际化企业的转型。

进入2016年，管道局正以一种积极而又健康的姿态，迎接“逆袭”之战胜利的曙光。