为积极应对煤炭形势下滑带来的不利影响，减少管理棚架，提高经营管控水平和工作效率，确保企业减亏控亏、克难度困，2016年，国投所属国投河南新能开发有限公司全面推行扁平化管理模式，提质增效取得显著成果。

一是彻底打破原有切块和金字塔式的层级管理模式，管理层级下压。把原来的21个科室、11个区队精简为11个部室，实行大部室集体办公，管理和工作职能分设，优化组织机构和办事层级，实现小事系统内部解决、大事公司研究决定，提高了工作效率。公司副矿长级领导担任部门负责人，原有中层干部明确为专责人员，不再履行指挥、调度、协调职能，而是承担一项或几项重要具体工作，或者深入井下一线现场跟班，帮助班组排除安全隐患，安全高效生产。推行专责工作轨迹证明和工作人员日工作清单制制度，增加工作饱满度、透明度，杜绝与工作无关事项，从根本上裁减冗员，避免人浮于事。

二是科学安排生产系统人员业务指导和盯班跟班工作，做到业务和跟班两不误，相辅相成。生产系统人员既要根据矿井生产作业计划和现场实际情况，及时编制采区设计、作业规程、绘制图纸、测量数据、制作报表、制定措施，做好业务指导，为生产一线提供理论支撑和技术支持，又要深入一线8小时现场盯班跟班。其中，公司级领导对井下当班所有区域的安全、产量、进尺、质量等完成情况负责；调度室跟班领导负责安全生产调度和各种问题的协调解决；部门级跟班负责业务范围内、当班分管范围内问题的解决，并帮助班组做一些力所能及的工作（如清理巷道积煤积碴、物料码放、现场卫生、洒水降尘、隐患处理等）。取消安全生产管理人员入井指标限制，避免为指标而下井、为记工而下井，而是带着工作下井，带着问题下井，带着自身专业方面关注的事项下井，所有下井人员能在现场同区队员工融为一体，发挥示范、指导、服务、协调、帮助职能，保证了当班生产、安全、质量、消耗等任务的高效完成。

三是将后勤服务和管理职能分离开来，整合人力资源。对专责负责具体工作后释放出来的人力资源进行整合，成立后勤保障部，总经理亲自担任组长，主要围绕修旧利废、两堂一舍、职工文体生活、矿区卫生环境、车辆维护保养、内部接待、医疗服务、种植与养殖等后勤项目开展工作，以转变机关工作作风，提高服务质量。

扁平化管理模式运行以来，取得显著成效。管理层级下压减少了管理人员职数，增加了工作饱满度，改进了干部作风，树立了良好形象；三级跟班带班制度的推行，减少了“三违”起数，及时排除了现场安全隐患，保障了安全高效生产；释放出来40多名科室人员，承揽后勤服务职能后，减少了工人就餐、洗衣、维修保养车辆支出，降低了公司经营成本和职工个人消费成本，为凝心聚力、实现企业克难度困打下了坚实基础。