企业营业额年均增长近百亿元
中铁：七年完成七大跨越

　　本报北京12月14日讯  记者王政报道：成渝线、成昆线、大秦线、兰新线、京九线、南昆线、青藏线……提起中国铁路工程总公司，人们首先联想到的是我国铁路建设的累累硕果。50多年来，这只“铁军”新建、改建、扩建铁路干线占全国铁路运营总里程的2/3以上。

　　如今，这个曾主要依靠“两条钢轨过日子”的铁路施工企业，公路、市政、城轨交通等领域的市场份额比重已达到78.2％。自1996年以来的7年间，中铁工程总公司完成了“七大跨越”：企业总资产猛增，相当于自身再造三个“中铁”；企业营业额和新签合同额年均增长近百亿元；2003年企业营业额突破700亿元大关，今年有望突破900亿元，成为中国建筑业“龙头”；企业净资产和员工收入实现了“双翻番”；利税总额增长了6倍；获“鲁班奖”殊荣居全国建筑行业之首……

　　7年七大跨越，源自中铁工程人对市场的重新认识和全力开拓，更源于对陈旧观念、落后机制的再造。

　　上世纪90年代中期，公司陷入了铁路施工任务锐减、建筑市场“僧多粥少”的困境。“市场竞争既是挑战，更是机遇，关键是能不能始终保持着敢于竞争、勇于跨越的进取精神！”中共中央候补委员、总公司党委书记石大华认为，必须大力推进资产、组织、产品、队伍“四大结构调整”，推动全员全方位走向市场。

　　为彻底治愈观念陈旧、机制不活、负担沉重等生存发展的“痼疾”，他们抓住与铁道部脱钩成为市场竞争主体的机遇，对原有9个工程局、3个工厂按照集团公司、股份公司的模式完成了改制挂牌；对16个集团公司、3个工厂、3个设计院、5个直属单位和3个分公司实行了资产经营责任制。2002年初，总公司总部率先取消了机关干部的行政级别，首次进行了竞聘上岗和职员考评认定。随后在全公司推行了公开竞聘、易岗易薪、绩效挂钩等措施，打破了干部工人界限，激活了选人用人机制。

　　凭借在铁路行业积累的专业技术知识和过硬作风，中铁工程在激烈的竞标中拿下了北京地铁、京珠高速公路、东海跨海大桥、桂林两江机场、上海国际赛车场等3000多项国家重点工程，以及香港沙田岭隧道、阿联酋填海工程等500多项海外大型工程。在施工模式上，该公司已经由单纯做活的“打工仔”，变成了样样在行的“大老板”，经营业务拓展到建筑工程上游链的设计、咨询、项目开发及投融资业务，下游链的维修、养护和委托管理。在经营领域上，由国内拓展到海外50多个国家和地区，真正成为跨国经营的大型企业集团。

　　建筑市场竞争激烈复杂，施工企业条件艰苦，队伍高度流动分散，石大华书记认为，“企业要做强做大，不能仅靠几个当家人，必须打造一批敢于竞争、善于竞争的优秀领导团队，不断探索加强和改进思想政治工作的新途径，构建具有自己特色的先进的企业文化体系”。近年来，全公司先后选拔86名45岁以下的年轻干部进入中高层领导班子，800多名40岁以下的年轻干部走上了中层领导岗位。通过召开职工民主管理联席会，举办“创岗建区”、“劳动竞赛”、“创建学习型组织”等活动，锤炼和总结出了“勇于跨越、追求卓越”的企业精神。

　　面向市场转换机制，打造优秀领导团队和企业文化，造就了中国铁路工程总公司今日的辉煌。今年初，他们又提出了进入国家培育的30—50家具有国际竞争力的大公司大企业集团，进入世界企业500强的奋斗目标。中铁工程人开始了新的征程。

　　靠新体制新机制做大做强（记者感言）

　　向机制要活力，向机制要市场，向机制求发展。中铁工程总公司的经验，值得国有企业学习借鉴。

　　经过多年发展，我国大中型国有企业普遍拥有一支可以依赖的职工队伍，形成了艰苦创业的优良作风，也具备了相当的技术能力，但为什么仍有一些企业经营陷入了困境？原因在于观念陈旧，机制不活，负担沉重，难以适应市场变化。中铁工程总公司的实践证明，坚持以市场为导向，加快转换机制，建立现代企业制度，是提高企业市场竞争能力、科技开发能力和抵御风险能力的关键。国有企业只要积极推进体制创新、制度创新、管理创新和科技创新，充分调动广大职工的积极性和创造性，就能在激烈的市场竞争中站稳脚跟、发展壮大。