中国恒天集团缩短管理链条  促进企业健康发展

　　为彻底解决企业脱钩、行政捆绑组建带来的体制弊端，进一步缩短管理链条、优化管理资源，中国恒天集团从11月24日至12月16日，对集团总部和最大子公司中纺机集团总部的管理资源实施了全面整合。目前新机构和人员已全部到岗，压缩掉一个管理层级，撤销了恒天集团和中纺机集团总共20个部门，按战略性控股公司定位重新成立了10个职能部门，两个总部共分流安置32人，管理队伍从110人减到78人。此项改革进一步强化了集团总部管理职能，为加快建设具有国际竞争力的现代纺织产业集团提供了有力的人员保证和组织保证。

　　中国恒天集团是1998年9月由原国家纺织工业局六家直属企业以捆绑方式组建起来的，由于当年政企脱钩和组建工作比较仓促，加上各子公司的发展历程、主营业务、企业规模、财务状况差异较大，重组缺乏内在动力，恒天集团一直未能真正形成以资产为纽带、以母公司为核心、实力雄厚的经济实体。另一方面，作为集团最大子公司中纺机集团本身就带有浓厚的行政管理色彩，中纺机本部管理职能、管理机构与恒天集团总部重叠交叉的情况比较突出，增加了管理层次和管理成本，影响了管理效率的提高。2002年2月和10月，吴邦国、王忠禹等中央领导同志先后两次在国有企业监事会工作办公室《关于中国恒天集团公司的监督检查报告》上作出重要批示，要求“完成实质上组建恒天集团（不是拼凑的）任务，并将企业引入健康发展的轨道。”

　　为贯彻落实中央领导批示以及国资委成立以来对大型国有企业改革发展的总体要求，新一届领导班子在王天凯总经理的带领下，针对恒天集团体制上存在的突出问题，始终坚持把体制改革作为近期战略发展的突破口，深入调研集团总部和所属子公司近几年改革发展的状况，广泛听取干部职工意见，于2003年4月提出了《中国恒天集团公司体制改革初步构想》。三年来，集团的体制改革按照构想要求，从加强总部投资、担保、融资管理及内控制度建设等方面起步，不断强化集团化管理；从解决集团内部业务恶性竞争着手，全力推进纺机主业资源整合，集团核心竞争力进一步增强；竭力推行以大宗材料集中采购、产品集中销售、资金集中管理为主要内容的集约化经营，集成化管理取得明显效果；严控高风险行业的投入经营，停止所有子公司分散经营的证券投资业务，成立专业化公司规范运做，取得显著效益。

　　这次缩短管理链条、整合管理资源，既是改革和消除恒天集团体制弊端的必然要求和重要一步，也是提高集团竞争力、加快自身发展的迫切要求，既是对中央领导和国资委关于恒天改革发展要求的进一步贯彻落实，也是集团广大员工的共同呼声。整合方案事先征求了方方面面的意见，并给国资委、国有重点大型企业监事会进行了汇报和沟通，提交了全体职工讨论通过。整合确立的基本思路，一是科学设置机构。根据集团公司作为战略型控股公司的职能定位，坚持不相融职责相分离原则，重点将执行、审核和监督等职能分设于不同部门，体现有效制衡，降低决策风险；坚持精简高效原则，归并相同或相近职能，缩短业务流程，使职责描述明确，权责分配相称；坚持继承发展相统一原则，考虑两个总部现状，承继过去有效的管理职能，强化作为战略型控股公司的核心职能，充分体现集团公司依法行使资产收益、重大决策和选择管理者三项权利。二是优化人员配置。制订了《中国恒天集团公司缩短管理链条整合管理资源中层干部选聘和一般员工双向选择实施办法》。对新总部内设机构人员的配备，坚持公平公正的原则，中层干部实行选聘；坚持人岗相适的原则，一般员工实行双向选择；坚持精干高效、合理稳妥的原则，科学设置岗位编制；采用聘任、聘用、分流、安置等办法对人员进行优化配置；坚持有情操作的原则，对离岗和落聘人员，采取调出、协商解除劳动关系、内部退养、待岗等途径进行安置。三是改进管理流程。按照“两块牌子、一套人马”的模式，进一步简化和理顺两个法人主体的工作关系、决策程序和文件流程。

　　这次管理资源整合，由于准备充分，广泛动员，实施平稳，总体上实现了“三个一”的主要目的，即缩短了一个管理链条，优化了业务流程，提高了工作效率；建立了一个比较适应总公司战略发展需要，统一指挥，责权清晰，精干高效的总部管理机构；建设了一支具有责任心和执行力的管理团队，有利于充分发挥各职能部门和管理岗位的作用，努力调动管理人员的积极性。