中村克己：一批最优秀的东风人留在了东风有限

　　在“２００４中国改革人物”中，有一位人物非常引人关注，他就是东风汽车有限公司总裁中村克己。

　　２００３年６月２６日，当５０岁的中村克己奔赴十堰就任时，他并不曾想到自己会在这么短的时间里获得如此广泛的认可。那时的他只觉得肩头格外沉重。东京成田机场的那一幕不时浮现脑海：卡洛斯·戈恩送了他一句话： “从今日起，你的名字就从日产的员工名单上删掉了，你是‘东风有限’的人，一切靠天意吧。” 

　　日前，中村克己在接受媒体采访时说，对他来说最大的挑战是“东风有限”管理跨度大、经营难度大的二度空间。但幸运的是，开局良好。

　　“东风有限”拥有一批优秀东风人

　　在日产与东风合资前，在日本，许多业内人士和市场分析师都不太看好“东风有限”。

　　中村克己说，按照常识，十堰、襄樊绝非适合制造汽车的地方，在鄂西北的山区里，远离资源和中心市场。比如天籁轿车，它的生产放在襄樊，虽说老东风制造轻卡的工厂原来就设在这里，但根本没有能够提供像天籁这样的高级轿车配件的厂商。但是，十堰有良好的人力资源基础。

　　“东风有限”不仅拥有老东风最强的７０％资产，而且一批最优秀的东风人也都留在了“东风有限”里。高水平的人才蕴藏着产生额外效益的可能性。在天籁的生产线上，２／３的员工都是从老东风留下的十堰和襄樊的工厂调过来的。这些员工非常了解怎么制造汽车。这是一种潜力巨大的资源。

　　人力资源必须有国际竞争力

　　通过合资获得的优秀人才不仅弥补了地理上的劣势，而且活跃在第一线。但人才素质再高，如果没有能使其充分发挥作用的经营体制，那也不过是抱着金饭碗要饭。“东风有限”在人力资源上进行了怎样的改革？

　　中村克己说，企业要有国际竞争力，人力资源就必须有国际竞争力。一年多来，我们一直在对目标体系进行探讨，操作方面做了一些基础性的工作：一是把新的薪酬体系建立起来，二是建立ＫＰＩ的目标体系。

　　我们在薪酬的优化中，突出考虑两个方面的问题：第一个是用什么制度。这个制度一定要有激励性，是一种内在动力的表现。虽然现在薪酬水平低点儿，但是制度有了之后，员工看得到，公司发展了，业绩上去了，个人的薪酬也会增长，逐步接近或达到国际水平。

　　第二个是薪酬水平。我们的薪酬水平要有竞争力，我们把制度和水平结合起来考虑，在现期我们更强调制度的作用。２００４年我们是在预算的总额内，重在对制度进行变革，使制度有一个激励性。我们确定制度运行两三年后，达到国内较高水平，那么三五年后，我们就基本达到国际水平。

　　看一个公司不能只看开头的表现

　　２００４年，“东风有限”从日产引进的乘用车项目，除天籁外经营情况都不是太好。那么合资到底给东风带来了什么？

　　中村克己说，在中国打造一个具有全球竞争力的综合性汽车制造商是我们的远景目标。这不是能一蹴而就的。在我们的计划中，强调的是台数，强调的是利润，我们不用份额来考察。目前中国表现最好的细分市场是入门级轿车，而“东风有限”２００４年还没有进入这个市场。２００５年我们会导入经济型轿车，比“阳光”低一点儿，以后可能还有越野车推出。看一个公司不能只看开头的表现，应该在几年以后，待产品系列扩充完成，才能正确地评价好与坏。

　　去年，我们迈出的第一步，事业计划开局是好的，我们把主要精力放在了提高基础管理水平、加强公司的基本体能上。这是参与国际竞争的第一要件。

　　没有强壮的体魄，一切免谈

　　自上任以来，足足６００余天，中村克己带领“东风有限”就做了一件事——强身健体，增强体能。无论车市云卷云舒，中村克己对基础管理表现出令人侧目的专注和执著，以至于在外界看来似乎已属执拗。 在众多汽车合资企业把精力放在抢占市场份额上，而“东风有限”却专注于“研修内功”，是否适宜？

　　中村克己说，这就是短期利益与长远利益的问题。全球化态势无人能挡，中国的汽车企业不可避免地要被卷入全球的市场竞争，不断面临要扩大生产规模、降低生产成本等挑战。基础管理如同企业的基本体能，没有“肌肉型”强壮的体魄，一切免谈。

　　基础管理中的一个十分重要的内容就是实行数据管理和透明化管理，只有这样才能把风险的几率尽可能地降低。２００４年，“东风有限”通过导入先进的目标管理模式，全面持续展开ＱＣＤ改善活动，建立ＫＰＩ业绩评估体系，改变了公司和员工原有的并不适应合资企业发展的组织、运作、习惯和思维方式，激发干部和员工的开放意识和市场意识，为以后大踏步的前进积累能量。比如商用车，导入ＱＣＤ的近一年时间里，质量问题和缺陷数量就已比２００３年减少５０％，人均生产率提高１．１８％，物流成本降低２０．２％，库存平均减少２７％，支出成本降低１０．２％。

　　两个轮子协调发展

　　对于日产增值计划中要求“东风有限”２００７年实现５０万辆了销售目标，中村克己信心如何呢？

　　中村克己说，对中国市场的认识没有改变。到２０１０年，中国将成为仅次于美国的世界第二大汽车市场；到２０２０年，中国将取代美国成为世界第一，但是需要具备几个条件：政策、税收、完备的基础设施。我们现在想一步一个脚印地向前走。

　　合资一年多以来，对商用车的投资并不大，新项目多集中在乘用车上的问题，中村克己说，商用车对于日产公司本身来说是没有这个事业的，但决不像有些人想像的那样可有可无。商用车和乘用车是我们公司的两个轮子，必须从整体上来发展，不能说一个发展，一个停顿。否则，将影响公司整体的发展。

　　商用车全球第三是我们的一个长期目标，不是说用四年时间整体的指标都达到全球第三，我们的理解是在产量和利润率方面达到“世界第三”。从产量来讲，因为我们有广大的中国市场，所以达到世界前三位是完全没有问题的。２００３年商用车市场份额已居全国第二。现在更加重要的一点就是把我们的体制建设成一种强健的肌肉型组织，特别是在商用车这方面。

　　２００４年，我们选择了通过中方员工观念更新和自我努力来提高经营绩效的战略。今年，我们的投资重心将从乘用车转到商用车方面来。