中联循着产业科技化跨越

罗霄 郑志祥  郭云杰

　　一个以５０万元借款起家、生产工程建设机械的小型企业，１２年后一跃变成总资产超过４６亿元、净资产１７．５亿元的工业航母，成为全国科研院所改制的成功典型。今年１—１１月，中联集团实现销售收入４５亿元，净利税４亿多元。科技部两任部长朱丽兰、徐冠华评价其“为科研院所改革树立了样板，是国企改革的成功典范”。

　　中联的迅速崛起，引起国内外业界人士的瞩目。中联的领军人物、中联控股集团董事长詹纯新说，中联这个中国工程机械行业的领军品牌，正是循着“从科技产业化到产业科技化”的发展思路跨越发展起来的。科技产业化是指把科技成果转化为生产力以产生经济效益；而产业科技化是指利用高新技术提升传统的工业产业，最终达到全行业的科技化、集约化发展。

　　中联集团总经理张建国介绍说，围绕科技产业化到产业科技化改革和发展的思路，中联集团经历了三个重要阶段：

　　转观念，夯实集团式发展基础

　　中联集团的母体长沙机械研究院原隶属建设部，１９６９年由北京迁往湖南，建院４０多年，先后完成国家重大科研课题６４３项。然而，从１９９２年起，像其他科研院所一样，科研费、事业费被裁减，吃惯了“皇粮”的科研人员不得不靠卖图纸或开展技术服务过日子。

　　１９９２年９月，詹纯新出任长沙机械研究院副院长，他率领７名职工东拼西凑，借款５０万元，成立了中联重科的前身中联建设机械产业有限公司。

　　１９９３年，公司第一项科研成果----混凝土输送泵终于诞生，一次就赚了２３０多万元。

　　开局得利，中联一鼓作气，瞄准市场，培植产品的核心竞争力。中联紧密追踪国际高、精、尖技术，通过引进、消化、改进、创新，不断开发出具有自主知识产权、世界上最好的产品，詹纯新称之为“高位嫁接”。目前，中联集团申请专利已达２３８项，另有３项软件获登记，其中不少已赶超世界顶级水平。

　　２０００年１０月，长沙中联重工科技发展股份有限公司在深交所挂牌上市，十余年来，年销售收入和年利润的平均增长率均超过６０％。

　　改体制，构建科技产业化平台

　　詹纯新说，科研院所走产业化之路，关键是转变观念。１９９７年，研究院首先对企业体制进行了变革，到１９９９年，中联重科改制成为规范的股份制企业。体制创新所释放出来的巨大能量，使中联重科得到了超常规的发展：在改制前的１９９６年，企业的资产规模只有９３３１万元，改制后企业资产规模达到１１．５０亿元，是改制前的１２．８倍。

　　２００１年，中联集团整体收购了全球非开挖机械行业领头雁英国保路捷公司，开始从技术、资本、市场三方面向世界重工业的发源地欧洲进军。在国内，２００２年１２月，中联集团以承债方式收购了中国机床工具老牌国有企业湖南机床厂；２００３年８月，中联集团与浦沅集团成功重组并购创造了中国工程机械行业重组的最大手笔；同年９月，中联集团收购中标实业有限公司经营性资产，占据国内城市环卫机械市场龙头地位。

　　打造国际化工程机械产业集群

　　今年１２月２１日，国内建筑工程机械龙头徐工被美国老布什控股的福凯投资公司并购，给国内整个行业带来了深思。企业达到一定规模的时候，如何扩展国际市场把产品做大做精？

　　中联人在思索。詹纯新说，物理学上有个概念----核裂变。在国内国际压力加剧的背景下，“核裂变战略”应运而生。詹纯新说，中联已具备了“核裂变”发生的内因。同时，中联也具备了发生“核裂变”的外因：首先，中国工程机械市场的前景持续看好，日益活跃的国际经济大循环增强了“核”的活跃度，这是中联实现“核裂变”战略的“反应堆”；其次，国外厂商抢滩中国市场，多家知名品牌看好中联重科，急欲达成共识，是中联实现“核裂变”的“加速器”。

　　詹纯新告诉记者，中联集团已确立“核裂变”战略思路，即以中联重科为核心，以产品组团，以品牌和资本为纽带，裂变出多个国际同类品牌参股的专业公司，构建一个国际工程机械的精品集成。

　　目前，中联集团正与德国大象等多家国际知名企业进行实质性谈判，以建立长期合作关系。