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山东兖矿集团在转型升级中高效发展新思路

文章来源:山东国资委  发布时间:2013-10-10

  山东兖矿集团加快构建布局合理、集约高效、协同互补、梯次清晰的产业发展格局,形成传统产业新型化、新型产业规模化的新型工业化模式。重点是“建设四基地两新区,实现五个突破”。

  ——建设四基地两新区:

  稳步发展本部基地。本部基地作为集团公司发展的基础和依托,是集团公司的核心基地。要与区域经济社会发展规划有机融合、高效对接,通过战略合作、产业升级、产业链带动,加快发展本部经济,努力建成煤炭精细开采、精细化工、高端型材和机电装备制造、金融投资和现代服务业综合发展的大型基地。2015年,煤炭产量保持在4000万吨以上,营业收入800亿元。

  加快发展陕蒙基地。陕蒙基地是集团公司未来发展的主要经济增长极和利润源,承担着支撑集团公司可持续发展的重任。要集中优势资源,高起点定位、高标准规划、高效率运作,加快建设大型现代化高产高效矿井和现代新型煤化工产业。2015年,煤炭产量达到2700万吨,化工产品产量170万吨,营业收入150亿元;2016年,力争煤炭产量达到5000万吨,化工产品产量260万吨,营业收入210亿元。

  稳健发展贵州基地。以控风险、保安全为前提,审慎投资,稳步增效,建成以煤为基础,煤电、煤层气一体化开发的能源基地。2015年,煤炭产量达到500万吨,营业收入30亿元。

  优化提升澳洲基地。坚持有增有减、有所为有所不为,扩大优势矿井盈利能力,果断关闭亏损矿井,提高国际化运营管控水平,建成国际化的能源基地。2015年,煤炭产量3600万吨,营业收入175亿元。

  稳妥发展新疆新区。新疆新区是集团公司战略资源开发储备区域。要重新审视发展定位,实行综合分析评价,研究制定切合实际的发展思路和发展规划。

  有序推进加拿大新区。坚持项目运作和资本运作相结合,积极争取国家政策支持,加快重点区域钾矿资源勘探,尽快具备开采条件,适时开发建设。

  ——实现“五个突破”:

  (一)实现煤炭主业办矿模式的突破。煤炭产业是集团公司的核心产业。要围绕建设亿吨级煤炭企业集团的目标,对标国内外先进煤炭企业,制定实施老区矿井升级改造、新区矿井崛起突破的政策措施。一是对标先进办矿模式。与国内先进煤炭企业相比,集团公司在系统装备、生产技术、人工效率等方面存在一定差距。神华、中煤等煤炭企业实现采掘装备重型化大型化,采用无轨胶轮车和单轨吊运输;采煤工作面一次采全高,单产1000-2000万吨,人员效率达到千人千万吨。集团公司仅个别矿井实现采煤成套装备安全高效重型化,辅助运输仍采用传统的轨道、绞车;年产500万吨矿井员工达到8000人,人员配置是先进矿井的20倍。解决集团公司煤炭产业生产环节复杂、用人多、效率低等突出问题,必须解放思想,提升层次,颠覆传统办矿模式。二是加快老区矿井系统优化升级。推动煤炭生产由传统的“增头增面增系统”向“减头减面减系统、提速提质提效”三减三提转变。优化技术装备,按照试点先行原则,加快技术装备更新步伐。在具备资源条件的矿井实施一次采全高工艺,提高采煤效率和资源回收率。优化辅助运输系统,逐步取消架线电机车、小绞车等落后设备和运输方式。优化生产组织方式,将综采工作面用人逐步降至120人左右;合理归并生产辅助区队,大力压缩辅助用工。推进“三下”压煤工作,有序解放煤炭储量。三是创新省外矿井开发建设模式。按照“建大井、办大矿”和“管理信息化、系统自动化、岗位无人化”的目标,用最先进的设备、最精简的系统、最精干的人员、最高效的管理,加快建设金鸡滩、转龙湾、石拉乌素、营盘壕四对特大型矿井。坚持“办企业不办社会”的理念,实现矿区后勤服务职能社会化。

  (二)实现煤化工产业转调减增的突破。“十一五”以来,集团公司累计投入近300亿元发展煤化工产业。但受投资规模大、财务费用高、产品结构性矛盾影响,煤化公司持续亏损达73.14亿元,资产负债率106.29%。煤化工产业的困境,已经严重危及集团公司生存发展。必须以壮士断腕的气魄,打好煤化工产业生存发展攻坚战。要进一步明确产品定位,本部煤化工产业要发展高附加值的深加工产品,建成精细化工基地;新区煤化工产业要以获取资源、综合开发为目的,发展煤制油、煤制气等现代新型煤化工产业。要积极引进战略合作者,着力破解资金、技术、市场、管理瓶颈,最大限度降低投资风险和资金压力。要加大亏损企业治理力度,按照“分类指导、一企一策”原则,落实亏损企业治理方案。扭亏无望的,果断实施关停并转。通过商业模式创新、产业结构调整、产品升级换代和经营机制转换,切实提高煤化工产业减亏增盈实效。

  (三)实现煤电铝产业转型发展的突破。集团公司已基本形成煤-电-铝-铝品深加工一体化产业链,但产品定位不准确,市场开拓不到位,高端设备未能发挥运营效益,电铝公司累计亏损9.22亿元,资产负债率82.57%。要重点从压缩管理层级、推进资源整合、加快战略合作三个方面,强化减亏止亏工作举措,确保2014年盈亏持平,2015年实现盈利。要整合电铝公司组织机构,对所属各厂实行车间化管理,缩短管理流程,提高管理效率。加大资源整合力度,关停碳素公司,整合阳极公司、科澳铝业公司,提升产业集中度和协同效应。进一步明确产品市场定位,加快发展高附加值、高技术含量的工业型材。积极推进与优势企业战略合作,开辟稳定可靠的产品销售渠道。开展“决战120天,誓保动车铝型材开发成功”活动,实现轻合金公司突破发展。积极探索煤、电一体化发展模式。

  (四)实现装备制造与再制造一体化发展的突破。集团公司装备制造产业整体规模偏小,品牌影响力不强,关键技术不突出,核心竞争优势不明显。一要加快转型升级。把握行业发展态势,以高端化、自动化、成套化为方向,优化升级现有产品,积极开发非煤装备产品,培育产品差异化优势,增强市场竞争力。二要深化战略合作。与国际国内一流装备制造厂家加强合作,引进技术、管理、资金、人才和市场,开发具有自主知识产权的核心技术,抢占发展制高点。积极开发军工产业、系统制造产业市场。三要大力发展再制造产业。充分认识装备再制造产业的巨大潜力和发展优势。与装备制造产业相比,再制造总成本节约50%,材料节约60%,能耗节约70%。要围绕再制造产业关键技术、成套工艺和装备的开发与工程化,开展联合技术攻关,打造新型装备制造商,加快推进装备制造产业由低端向高端、由零部件向成套设备再制造转型。

  (五)实现现代服务业规模效益同步提升的突破。金融产业:发挥煤业上市公司、兖矿财务公司、上海中期期货公司平台作用,加强与金融机构合作,做到平台之间良性互动。引入职业经理人,成立融资租赁公司,探索开展资产租赁业务。完善金融服务产品,拓展信贷、电子商业汇票、期货套期保值业务,做到实体产业与金融投资融合发展。依托企业技术、标准、品牌等无形资产,与外部金融、资本、期货、保险等资源有效链接,提升价值创造能力。物流贸易产业:坚持物流与贸易并重、规模与效益并举,加快物流资源整合。采用物联网技术探索发展多边贸易、国际贸易、第三方物流,利用现有成熟稳定的供应商群体、市场营销网络和银行授信,通过办理信用证、供应链金融服务等业务,实现贸易产业与金融产业协同创效。力争2015年贸易产业收入规模达到500亿元。生产性服务业:要对集团内现有生产服务企业进行整合重组,理顺产权关系,细分业务范围,明确职能定位,规范结算程序,做优做强生产性服务业。以管理和技术输出为主要形式,托管矿井和化工企业生产。房地产业:加快资源整合,优化发展战略,提升资质等级、规模当量和品位档次,稳固三线城市,积极进入一线、二线城市,打造兖矿置业品牌。医疗后勤服务业:深化物业市场化改革,加快矿区道路、供暖等公益性资产移交。推动医疗卫生公益性服务与产业化发展相结合,探索开展高端健康服务、家政服务项目,提高自我造血、生存发展能力。


 

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