一是优化机制选人才。梯次推进管理人员公开竞聘上岗，以中层及以下管理人员竞聘上岗为突破口，不断优化人才选拔机制，先后组织了5个社区主任和总部机关服务大队长的竞聘上岗工作，公开选拔８名派驻部分单位的纪委书记（纪检员）、4名安监处长和总部机关36名副职干部，面向社会招聘团委书记，同时对部门内设机构负责人（科长或副科长）在部门内部进行了公开选拔（竞聘），有34名原中层管理人员和12名科级人员走上了中层管理岗位。2010年，在各直属单位全面推行了管理人员竞争上岗，有441人通过公开竞聘走上科级管理岗位。畅通管理人员进出渠道，打破传统的“干部”和“工人”的界限，变身份管理为岗位管理，逐步建立完善市场化选人机制，形成岗位能上能下、人员能进能出的良性循环，有22名管理人员退出管理人员序列，打破了长期存在的“干部身份终身制”。面向社会公开招聘大中专毕业生283名，充实到矿井生产第一线。

　　二是二元连接评人才。研究探索人才考核评价办法，着力构建双维度二元连接考核评价体系。确立二元连接考评制度，推行矿处级领导班子和管理人员以“综合素质”与“经营业绩”为主要内容的“双维度二元连接”考核办法，对所属20个党组织领导班子和185名管理人员进行双维考核，考核结果与工资收挂钩，并对考评较差的16名中层管理人员进行了调整，形成了凭业绩论英雄，靠贡献拿报酬，以能力定去留的用人导向。

　　三是多元激励聚人才。强化薪酬激励，改变单纯“向一线倾斜”的分配政策，在兼顾一线的前提下，向“技能高、风险高、责任大、贡献大”的岗位倾斜。推行风险激励，建立职务抵押制度，解决经营管理者权利到位的问题，从经济和行政上给以兑现处罚。用好荣誉激励，坚持物质奖励与精神奖励相结合，加大对优秀人才的荣誉表彰力度，突显优秀人才在企业中的地位。