上海现代建筑设计集团是一家有着56年历史的国有科技型企业。1998年转制为企业集团以来，紧紧抓住上海城市大发展和全国城市化发展的机遇，积极开拓国内、国际市场，在做强主业、做大市场、做响品牌中取得较大成效。1998年产值3.12亿元，2007年预计超过14亿元，年均增长率近20％，在民用建筑设计行业列全国第一。被美国《ENR》（工程新闻记录）杂志评为150强全球设计公司第105名，在中国工程设计企业60强中列第5名，入选“2006年最具国际拓展力的工程设计企业”、“2006年中国十大建筑设计公司”，连续数年被市政府评为“上海市跨国经营先进企业”，2004年获“全国五一劳动奖状”，2006年被中组部、国务院国资委党委授予“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”荣誉称号。

　　一、突出“两全”发展战略和“两个第一”方针，做强主业、做大市场、做响品牌

　　现代设计集团坚持全国化、全过程“两全”战略，贯彻科技是第一生产力、人才是第一资源“两个第一”方针，近几年来，参与完成了一大批上海市重大工程，业务遍及除台湾、香港的各个省（直辖市）。

　　一是开拓国内和境外市场取得新突破。2007年1-10月，集团内地市场合同额7.7亿元，占合同总额近50%，同比上升20%；完成合同收入4亿元，占集团总收入的36%，同比增加8%。海外市场开拓势头良好，2007年签订的境外合同数、合同额和合同完成收入同比大幅度提高，均创历史最好水平，境外合同完成收入比去年同期增幅85%。

　　二是向全过程设计咨询企业转型取得新进展。建设项目全过程咨询、项目管理、设计总包、工程总承包等全过程业务呈现出较快的增长态势，2007年1-10月全过程联动合同数额近6000万元，同比增长近一倍。

　　三是科技创新和设计原创取得新成果。科研投入力度进一步加强，2007年科研预算投入2200万元，同比增加46%；科技创新基地初步形成，“结构设计与分析研究学科中心”和“建筑节能技术研究学科中心”相继挂牌。掌握大跨度、超高层建筑结构设计，软土地基基础设计，建筑改造加固和保护设计等引领行业发展的技术；医疗、体育、交通领域以建筑功能为主体的综合设计技术居行业领先水平。2007年获得市优秀设计奖数量占全市获奖总数的24%，原创合同额预计达到11亿元，同比增长7.5%。

　　四是人才队伍建设取得新成效。加快培养具有科技创新能力的领军人才，2010年前建立由20名国内行业知名的技术领衔专家和管理领军人才、100名上海市行业知名的技术和管理专家、300名集团优秀技术骨干和管理骨干组成的人才队伍，目前已确定“213”人才后备人选，明确培养措施并逐项落实。实施既出精品工程，又出领军人才的“双工程”建设，确定22项重大工程作为人才培养基地，配备“213”后备人选150人参加工程实践。

　　五是企业党的建设得到新加强。以“四好”班子创建活动为抓手，加强领导班子建设，提高集团和分子公司领导班子的决策力、创新力、驾驭力和执行力；以探索基层党组织生活创新活动为抓手，提高基层党组织生活质量；以党员先进性教育活动为抓手，加强党员队伍建设；以工程优质、干部优秀“双优”活动为抓手，加强党风廉政建设。

　　二、抓住“六个并举”，促进企业又好又快发展

　　深入学习贯彻十七大和市第九次党代会精神，贯彻落实科学发展观，以发展专业化和项目管理为突破口，做精做强建筑设计主业；以深化“两全”战略、启动国际化战略和发展总承包业务为突破口，继续拓宽市场、做大规模；以科技进步和人才队伍建设为突破口，进一步提升核心竞争力；以体制机制改革为突破口，进一步提高职工积极性和企业发展活力，增强国有企业在建筑设计行业的影响力、带动力和在上海城市建设中的贡献力。

　　1、专业化与项目管理并举，做精设计。一是加快实施生产组织结构变革，推进建筑设计核心业务内部的专业化。2007年完成机电设计专业化，2008年将实施建筑设计和结构设计专业化。二是实施项目管理，推进集成化。开展培训，建立项目经理队伍；调整组织构架，适应生产模式的转变；制定和完善相关管理规定，促进项目管理规范有序开展。三是强化特色，发展建筑设计专项化业务。重点发展交通建筑、超高层建筑、体育设施、医疗建筑、住宅建筑、历史建筑保护等业务领域，形成市场的专项优势和业务制高点。

　　2、全过程与总承包并举，做强主业。按照市委、市政府的要求，实施以建筑设计为核心的工程总承包。一是继续深入推进全过程战略，重点是完善完建筑设计咨询业务链。二是加快建立工程总承包的组织结构，加快引进和培养具备工程总承包能力的管理人才，培养和增强项目融资能力，建立和完善总承包管理体系和流程，开拓和培育工程总承包市场，重点是海外市场和国内的政府投资项目。

　　3、全国化与国际化并举，做大市场。重点是整合资源、优化布局、实现在外省市市场的可持续发展。国际化总体目标是：成为在国际市场上具有较强资源整合能力、市场竞争能力以及品牌影响力的国际化工程咨询集团。要加快进行体制机制、企业文化、组织架构、经营模式、生产流程、管理手段和方式以及技术质量管理、人力资源管理、财务资产管理、生产经营管理等一系列重大变革，适应国际化发展的需求，重点开拓独联体、中东、非洲、东南亚、南亚和南美市场。

　　4、科技创新与人才建设并举，提高核心能力。加快落实“213”人才队伍的各项措施，重点加快院士、大师级后备人才的培养，加快培养和引进项目管理、总承包、国际化等与集团发展转型相适应的人才，进一步促进集团内部人才的流动和整合，完善分配机制，吸引和鼓励人才发挥工作积极性。继续加大科技投入，充分发挥学科中心的作用，重点推进建筑节能、历史建筑保护、复杂结构、地下空间等领域的研究和创新；依托信息化平台，加强知识管理和共享。

　　5、体制改革与机制创新并举，提高整体活力。体制创新是集团促进人员观念转变、内部资源整合的重要基础，是在推进全国化和国际化过程中实施收购兼并的重要前提，是吸引高端人才的重要条件。2008年将作一系列研究和探索实践，努力通过体制改革、机制创新，更加有效地激发企业生产经营活力。

　　6、党的建设与经济建设并举，把党的政治优势转化为生产力。加强集团和各分子公司领导班子建设，提高班子的科学决策能力和领导职工推进企业发展的能力，更好地实现好企业的发展目标和职工的根本利益。加强基层党组织建设，充分发挥基层党组织凝聚职工、服务职工、构建和谐企业的基础性作用。加强领导干部作风建设，居安思危、艰苦奋斗，营造真抓实干的良好氛围；加强廉洁自律，进一步完善制度，强化制度落实，加强日常教育和监督制约，努力从源头上遏制腐败的滋生。