在外人看来，国投非常幸运，总是在关键的时候能够发现并抓住一个或一批重大项目，支持其一个阶段的高速发展，旧力未尽，新力已生，生生不息。

比如，国投二次创业期间，以雅砻江水电、国投罗钾为代表的28个大项目，为国投提供了源源不断的现金流和利润。随着基础产业增速的下降，国投并购的安信证券等金融项目异军突起，为国投的进一步壮大和转型奠定了基础。

“时至今日，是我们多年前布局的基金业务壮大起来，第三次引领甚至是‘挽救’了国投，为国投通向百年老店的目标打下了扎实基础。”王会生说。

超前布局

《国资报告》注意到一个细节：每当国投发展到关键时刻，每当党中央、国务院做出重大部署和决策，国投党组都会根据外部环境的变化和发展的需要，适时做出一份新的决议，认真分析当前和未来一段时间的新形势，然后从国家和社会的新需求之中发现市场机遇。

初步统计，2003年以来，国投党组连续做了七次重要决议。

比如，2003年5月，国投党组做出了《二次创业，振兴国投，加快公司发展的决议》。不少国投人认为，国投之所能连续获得14A，就是从党组这个决议开始的。

2015年，国投党组做出了《全面深化改革，推进转型升级，加快创新发展的决议》，开启了国投作为国有资本投资公司试点的新时代。

2017年11月17号，国投党组做出了“加快建设具有全球竞争力的世界一流资本投资公司的决议”。

该决议明确提出，“国有资本投资公司要服务服从国家战略，国家哪里需要就往哪里投。要为人民美好生活补短板，为新产业发展做导向。”要求国投在健康养老产业、海外投资、检验检测、医疗大数据、人工智能等关系国计民生的领域加快突破速度，完善在高端医疗设备、生物医药等领域的战略规划等。

实践证明，国投的历次决议也好，三次大的转型也好，都是比较成功的。

第一次在关键时刻做出正确抉择，可以归因为幸运；第二次做出准确判断，可以说是巧合。当一家企业接二连三用事实验证其超前的战略眼光的话，一定有其深刻的原因。

用王会生的话说，是因为“国投人有大局意识，有忧患意识”。所谓大局意识，就是国投始终围绕国家战略服务，坚持为国而投；所为忧患意识，就是国投人永不自满，总是在前进路上不断反思，查找不足。

国投之所以能够成功布局基金业务，就是不断反思的结果。

当国投的煤炭、电力、港口等传统业务红红火火之际，国投人召开了多次务虚会，已经意识到了这些产业基本已经到了天花板，增长空间已十分有限。

王会生提出，“要是五年后十年后，全社会都在推进智能制造等新兴产业的时候，我们还只会挖煤、发电，那就是国投人的悲哀。”

为此，国投党组在2011年提出了“六个转变”：即“从传统向新兴转变，从国内向国外转变，从西部向东中西转变，从低门槛向高门槛转变，从我们关心的到市场关心的转变，从资产运营到资本运营转变”，正式拉开了国投第三次产业转型的大幕。

此前国投曾出资3亿元，成立了国投创新投资管理有限公司，试水私募股权基金。

这一次小小的试点，承载着国投人两个梦想。一是探索基金投资方式——在2009年，国有企业还很少触及这一新生事物；二是培育战略新兴产业。

以此为开端，国投以国投高新为平台，先后布局了国投创新、国投创业、国投创益、国投创合、海峡汇富等五家不同定位的基金公司，涵盖PE、VC、母基金等不同投资环节，投资行业则包括先进制造、环保、大健康、信息技术等领域。

截至目前，国投旗下的基金规模已达到1600亿元，是管理国家级政府引导基金支数最多的央企。2017年，国投高新为国投贡献了25亿元的利润，其资产规模则不足300亿元，其创效能力之高可见一斑。

按照规划，到了2020年，国投高新的利润要占到国投利润的三分之一，也就是100亿元。

“太重要了，太必要了，如果没有这个转型，国家开发投资公司没有今天。”如今，王会生十分感慨。

四星玻璃生产的西林瓶。国投的投资不仅解决了企业燃眉之急，还有小提升了其市场影响力

不忘初心

与传统投资方式相比，基金投资的灵活性更强，辐射面也更大，不仅为国投的发展带来了全新动力，对国家也有着特殊意义。

根据测算，国投管理的基金公司，每投资一块钱，就能带动社会资金近20块钱进入到战略性新兴产业、民生等领域，为智能制造、信息产业等加速发展助力加油。

比如，沧州四星玻璃股份有限公司是国内唯一一家能生产药用中性硼硅玻璃的厂商。近年来，该公司产品供不应求，亟待扩大规模。但是，该民企资金缺口较大。2017年10月，国投旗下的新兴产业投资引导基金向该公司注资6800万元。这次投资不仅解决了该企业的燃眉之急，还有效改善了企业的融资条件和发展环境，提升了企业的市场影响力。2017年下半年，该企业实现利润1700万元，同比增长220%。

再比如，2020年之前实现现有标准贫困人口全面脱贫，全面建成小康社会，是当前的第一民生任务。为此，国投发起了两支扶贫产业基金，出资人包括全部中央企业和部分财政部出资企业，规模超过180亿元。目前已投资140亿元，撬动社会资本1500亿元进入贫困地区。

在解决民企资金困境的同时，国投还把规范的管理理念引入所投资的企业，并协调优质资源助力民企创新发展。

在这方面，国投创益管理的两支扶贫基金的表现尤为突出：国投创益组织了多次针对投资企业负责人、财会人员的培训，推广先进的财务软件和资金支付系统，并协调了国投其他成员单位帮助他们做咨询、拓销路，得到了投资企业的欢迎。

对此，国投创益董事长王维东表示，“我们希望在保障投资安全的同时，能培养一支贫困地区企业家队伍，争取把投资企业做成百年老店。”

尤其值得一提的是，国投管理的基金在投资时，并不追求对投资企业尤其是民企的控股地位。

国投创益管理的两只扶贫基金，最高持股比例不超过30%。国投管理的其他基金，除个别情况外，持股比例很少超过30%。

2017年，国投创新旗下的先进制造产业投资基金与世界知名药企阿斯利康在中国成立了一家合资公司，专注于创新药的探索、研发和商业化。双方股权均等，轮值董事长，企业独立自主经营。

诸如对寒武纪、宁德时代等企业的投资，国投都不是控股方。对此，王会生表示，这样可以把有限的资金投入到更多“卡脖子”的领域，更好地放大国有资本的带动效果，助力更多有潜力的民营企业成长，培育出能够在世界上叫得响的民族品牌。

“国投的实践表明，不存在所谓的‘国进民退’，只有国民共进。”王会生说。

执行高效

选准投资方向和项目，固然是一件困难的事，但并不意味着只要发现好的机会就能成功。毕竟，有太多企业是倒在了通向机遇的途中。

十分重视执行效率和质量，是国投把握住每一次机遇的关键。

比如，国投投资罗钾时，适逢德隆系出事，不少企业从新疆撤资，国投却逆袭西进，适时抓住了这一投资机遇——在此之前，国投花100万元，对全国化肥市场作了深入调研，得出的结论是氮肥过剩，磷肥饱和，钾肥奇缺。

当时罗钾已处在资金断裂的边缘。在谈判达成意向后，国投党组就决定，向罗钾提供2000万元资金，解决了企业的燃眉之急，也得到了企业干部员工的衷心认可。

再比如，国投管理了两支扶贫基金，但贫困地区有发展潜力的企业不多，既要确保国有资产保值增值又要最大限度发挥扶贫效果，这样的投资机会并不好找。因此，国投创益组建初期，投资进度缓慢。

王会生非常焦急，一个月连续去了国投创益五次。“要是到了2020年，全国都脱贫了，扶贫资金还躺在账上睡大觉就闹笑话了。”为此，国投连续两次调整了国投创益的领导班子，投资速度明显加快。

雄安新区规划出台后，国投是第一家表态支持的央企。就是因为国投独特的决策机制，有什么重要事情随时开会。王会生说，“宣布雄安新区时是清明节假期，我马上召集了所有党组成员开会，决定成立领导小组、工作小组并在假期结束后立刻向社会公布。”

第一批落户雄安的企业中，国投就有三家。国投还帮雄安新区开出了第一标，并在白洋淀治理、成立雄安人力资本公司等实际工作中发挥了重要作用。

正是得益于这种紧迫感、责任感和高效的工作方式，国投发起的国投创新等基金成功抓住了机遇，投资了360企业安全集团、寒武纪、宁德时代、信达生物、中集来福士等知名企业，以及中微半导体、沈阳拓荆、集创北方、科德数控、长光华芯、华曙高科等细分领域龙头企业，实现了企业发展动力的新旧转换。