以压缩管理层级、减少法人户数为主要内容的“压减”工作，是中央企业瘦身健体、提质增效，深化供给侧结构性改革的重要举措，对提升企业发展质量和管理效率、增强企业活力和抗风险能力，具有十分重要的意义。

真抓实干，主动作为。自2016年8月“压减”工作启动以来，国家电网有限公司（国家电网）在以公司董事长为组长的“压减”工作领导小组领导下，按照“统一组织、分级负责”的原则，多措并举，压缩层级、精简法人、优化结构，用不到三年的时间提前超额完成“压减”工作目标。

以实践检验改革成效，国家电网交出了一份亮眼的“压减”成绩单：截至2019年5月底，公司管理层级从“压减”之前的5级压缩至4级，存量法人户数从1558户减少到768户，累计精减790户（占“压减”基数50.71%，远高于国资委要求的20%），管理架构进一步扁平化，资本运营效率和质量进一步提升。2018年末公司资产总额3.93万亿元，全年实现营业收入2.56万亿元、利润780亿元，连续14年获国资委央企业绩考核A级。以瘦身健体提质增效改革为契机，国家电网迈出了高质量发展的坚实步伐。

聚焦电网业务，优化管控模式

2002年，在国务院实施电力体制改革的背景下，由原国家电力公司部分企事业单位基础上组建起来的国家电网，以投资建设运营电网为核心业务，经营区域覆盖26个省（自治区、直辖市），覆盖国土面积的88%以上，供电服务人口超过11亿人。电网作为能源电力可持续发展的关键环节，在现代能源供应体系中发挥着重要的枢纽作用，关系国家能源安全。

由于电网业务量规模庞大，涉及农业、工业等社会生产多个领域，国家电网在历史、技术等因素长期影响下，形成了“总部-区域电网公司-省公司-县公司”的四级电网企业法人和“总部-区域电网公司-省公司-地市公司-县公司”的五级电网管理架构。

尽管在多轮改革基础上，国家电网针对多级电网法人和管理架构探索形成了一套相对精细化、集约化的管理制度，但是距离管理高效、节约成本、提升抗风险能力的目标要求，企业层级管理仍存改革空间。

首先，县级公司大多是农电体制改革过程中，由地方政府划入国家电网系统内，就法人层级而言，县级公司属于第四层级，但就管理层级而言则处在第五层级。以全资子公司身份存在的县级公司，不利于公司资源配置和统筹。

同时，随着特高压等输电技术的日趋成熟，电网网架结构的优化调整，高效、清洁跨区域优化配置能源资源成为现实，也成为电网发展的必然趋势和选择，原有的多级电网管理架构必须与时俱进做出适应性调整。

因此，在新一轮改革中，聚焦电网业务，优化管控模式成为国家电网打赢瘦身健体攻坚战的重中之重。

针对电网业务管理实际，国家电网重新梳理层级架构，树立了电网核心业务“两级法人、三级管理”目标，通过吸收合并、县公司“子改分”、精简原区域电网公司和县级电网子企业668家，基本形成“总部-省公司”两级电网企业法人、“总部-省公司-市县公司”三级电网管理格局。

改革完成后，带来的突出成效便是投资效率的提高。

以县公司“子改分”后为例，县公司取消法人层级整体进入大电网一体化管理体系后，企业贷款便利性和资本金投放率大幅提高，整体县域电网年投资水平较改制前增长18%、达到810亿元。诸多省份中，国网安徽公司“子改分”的成效尤为突出。

国网安徽公司按照“统筹推进，分步实施，试点先行，确保稳定 ”总体思路，2016年6月，71家县级子公司全部完成工商注销等工作。县公司实现“子改分”后，年均投资增加至82.99亿元，增长了26.59%，县域电网建设走上快车道。同时，“子改分”后，县公司的税收管理机制相应得到优化，增值税采取预征方式，企业所得税纳入全省汇算清缴，有力提升了经营困难县公司抗风险能力。

此外，管控模式的优化也带来服务质量的提高。县级供电企业“子改分”实现市县资源共享，优化了客户报装接电等业务流程，高、低压客户办电环节分别压缩至4个、3个及以内，大中型企业、小微企业平均办电时间分别压缩至60天、15天以内，客户满意度大幅提升。

高效率带动高效益。县公司“子改分”后，通过合并纳税、规范资金使用，实现成本有效降低，年均节约税款7亿元、利息5亿元。如国网山东公司所属县公司“子改分”后年节约税款2亿元、利息5000多万元。

创新改革路径，筑牢资产基础

供给侧结构性改革背景下，中央企业“压减”重任还集中体现在如何进一步突出核心业务、盘活闲置资源、夯实管理基础等。通过将低效投资清理、“僵尸企业”处置、境外企业优化整合等工作与“压减”工作有序衔接，国家电网展开了一系列改革创新。

事实上，自2002年成立以来，国家电网已经自我加压，用十余年的时间主动开展低效无效投资清理工作，十余年来累计清理低效无效投资1293项、涉及资产1089亿元，有效推动了资源向主业集中。新一轮“压减”工作，可以说面临的都是难啃的硬骨头，在保持稳定的前提下，国网做了大量的尝试和努力。通过对外转让、吸收合并、清算关闭等方式，在之前清理成果的基础上，进一步清理低效无效投资47项、涉及资产31亿元，低效无效资产清理再下一城。

除了资产清理中通常会面临的困难之外，全资控股企业清理中，最大的难题还是人员分流和安置。面对这一难题，国家电网大力探索，在清理退出落后产能和相关企业的同时，最大限度保证了队伍稳定。其中的典型案例就是，按照“多兼并重组，少破产清算”的基本要求，妥善处置了公司唯一一户“僵尸企业”——四川启明星铝业有限公司。

四川启明星铝业为国网四川省电力公司（国网四川公司）控股企业，是在“九五”末期响应四川省发展水电优势产业、化解四川过剩电力背景下成立的电解铝企业。  

自2008年金融危机以来，在成本上涨和市场低迷的双重挤压下，四川启明星铝业连续出现亏损，2008年-2015年累计亏损22.58亿元，截至2015年底，四川启明星铝业公司总资产11.82亿元，总负债25.99亿元，资产负债率219.9%，所有者权益-14.17亿元，被列入国资委督导的“僵尸企业”名录。

当时，若四川启明星铝业实行破产清算，将导致相关股权、应收电费、应收股利、金融机构贷款担保等在内的损失高达28.14亿元，年减少消纳四川富余电力超过30亿千瓦时，并可能引发下游17家铝加工及其配套企业关停连锁反应，直接造成工业园区5000人下岗失业，影响就业两万余人，给地方经济和社会稳定带来巨大压力。

为妥善处置僵尸企业，国网四川电力积极与多家中央和地方铝业企业协商合作，最终与眉山市政府达成意向，经国务院国资委批准，以股权加债权同步无偿划转的方式，由眉山市政府国资企业眉山市工业投资有限公司（下称眉山工投）承接四川启明星铝业，并由四川省委、省政府及相关部门和金融机构给予支持，共同实现四川启明星铝业可持续性发展和经营队伍稳定。

眉山工投承接国网四川公司对启明星铝业19.92亿元债权后，通过债转股等方式，优化四川启明星铝业资产结构，极大改善四川启明星铝业财务状况。划转完成后，国家电网与四川省政府深化其他领域合作，通过双方优势互补，共同实现转型升级、保增长、促稳定的目标。

近年来，随着企业走出去的步伐不断加快，央企境外资产规模总量大幅提升。以“一带一路”建设为例，国家电网已投资运营巴西、菲律宾、葡萄牙、澳大利亚、意大利、香港、希腊、格鲁吉亚等8个国家和地区骨干能源网。受东道国法律法规、监管要求、商业惯例和经济效益等因素影响，央企境外企业的产权架构存在一定的特殊性。

企业在境外投资时，通常需要出于风险隔离、税收筹划等目的成立特殊目的公司（SPV），这类公司并不进行实体经营活动。虽然这种法人结构并不影响境外项目的正常运营管理，但对于终极控制人来讲，企业户数的增加仍然可能会相应增加管理成本。为了更好地强化管控，国家电网制定了境外特殊目的公司管理办法。一方面持续规范对SPV公司管理，及时清理已完成历史使命，没有存续必要的SPV，不断优化产权架构。另一方面，以压减来促进业务发展、提升经营效益，灵活运用东道国法律法规，开展内部资源整合，降低管理成本，优化税务架构，实现集团整体效益最大化。

国家电网在2017年1月并购巴西最大私营电力公司CPFL公司后，努力克服语言文化障碍大、认知分歧多、协调难等问题，积极推动CPFL下属各级公司业务重组和清理整合工作，2017年12月，通过反向吸收合并方式重组两家SPV后，CPFL公司最长法人层级由原来的7级降为6级，并实现了盈亏子公司间的税务互抵扣，节约了管理成本，整体效益有效提升。

当前，国家电网境外企业压减主体工作已基本完成，累计注销境外法人32户（其中SPV8户），压缩法人层级1级。通过改革手段的不断创新，国家电网境外资产质量根基进一步夯实。

健全长效机制，引领高质量发展

中央企业开展“压减”工作，其深层意义在于进一步优化国有资本布局结构、增强企业核心竞争力。将建立健全企业动态管理长效机制融入深化国企改革全局，成为助推企业高质量发展的重要举措。

为从根本上破除层级之弊，提高企业资产运营效率和质量，国家电网提出建立“压减”工作的长效机制要坚持清存量与控增量并重，科学安排股权投资，严把入口关。

首先，强化项目储备管理。国家电网以中长期规划为引领，控方向、严审批，健全资本运营项目储备库管理机制，开展项目遴选，严格控制4级以下新增投资和非核心业务投资，把好投资入口关。

其次，加强项目后评价。在长效机制建设过程中，运用项目后评价体系被国家电网摆上改革日程。后评价从单位级和项目级两个维度进行效益定量评价和管理定性评价。单位级股权后评价是对各二级单位股权管理进行的整体评价，主要包括股权管理规范性、产权结构合理性及投资回报水平等。项目级股权后评价是对股权投资项目进行的个体评价，主要包括投资方向、投资合规性、管理情况、经营效益及发展潜力等。项目级股权后评价结果纳入企业负责人业绩考核。通过股权后评价，一方面能够倒逼企业投资项目在进行可行性论证时更加科学严谨，树立战略导向和效益导向；另一方面，有助于企业根据实际运营情况对标找差距，及时防范风险，提升投资运营管理的规范性。

第三，健全资本运营监管体系。在“管资本”为主改革授权经营管理体制的背景下，健全企业资本运营监管体系成为国有资本安全、高效运转的保障。除引入后评价机制外，国家电网进一步结合资本运营预算，量化考核指标，建立“管投向、管程序、管回报、管风险”四位一体的资本运营监管体系，促进各级单位科学决策、审慎投资。

得益于一系列创新机制的探索建立，国家电网经过三年努力取得了“压减”工作的阶段性成果。但改革绝非一蹴而就，唯有常抓不懈方可久久为功。

随着“压减”工作进入崭新阶段，国家电网在“加快建设三型两网、世界一流能源互联网企业”的战略引领下，进一步提出聚焦核心主业，盘活存量资源，大力开放合作。以新理念新举措引领高质量发展，国家电网改革深化之路值得期待。（《国资报告》记者 王倩倩）