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“华润的转型是市场经济约束的结果”
——专访华润集团董事长傅育宁

文章来源:《国资报告》杂志  发布时间:2019-12-13

华润(集团)有限公司(简称华润)成立于1938年,是中国共产党早期创办的在港中央企业,现为国资委监管的国有重点骨干企业。

从新中国贸易总代理,到自营贸易和实业化,再到以民生类产业为核心的多元化控股企业集团,在80多年的发展过程中,华润历经了多次时代变迁和经济周期,自身也进行了多次转型,却始终保持着健康稳定的发展。

党的十八大以来,华润业绩继续保持平稳较快发展,运行质量逐年提升,整体业绩实现了跑赢大市、优于预期的目标,产业控制力、影响力进一步增强。2018年,华润业绩考核连续4个任期获评A级,在2019年《财富》世界500强排行榜中,华润位居第80位。

华润改革发展的成绩是如何取得的?有何启示和借鉴意义?近日,记者对华润集团董事长傅育宁进行了专访。

 “华润顺应了以市场化为导向的变革”

傅育宁

国资报告:华润区别于很多央企的一点,是总部位于香港。在您看来,这一区位特点,给华润的发展带来了怎样的不同?

傅育宁:的确,华润的一个独特的地方,就是总部在香港。无论是计划经济年代,还是改革开放年代,香港首先是一个市场经济比较发达的地区,这体现在法治环境、市场运作机制、市场管理者的能力等方面。在香港的央企和国企,也要在市场机制的框架下运行,并受到相应的约束。

因此,华润得市场机制风气之先。这对于华润早期的发展影响很大。香港领先于内地的经济发展阶段,和市场经济发展的成熟度,对于华润拓展业务,制定发展策略,影响很深。华润的管理团队所确定的策略,运行过程中的眼界、境界高于内地。所以,华润的很多业务,比如零售,商业地产,都是先在香港做起来,再到内地进行扩展。

内地的改革开放,是以市场机制的逐渐引入为主导方向的改革。华润的发展顺应了以市场化为导向的变革,得先机的优势是明显的。

同时,市场经济也有它的约束。香港有高度发达的资本市场,市场经济对风险有独特的管理方式,在这种环境中,企业竞争力不够就会垮掉,风险把握不好就会遇到挫折。因此,华润在企业的管理方面,也充分受到了市场经济的有效约束。这一点对于企业的基业长青是非常重要的。市场瞬息万变,这也要求企业能够因时而变,因势而变,企业的竞争意识会更强。华润从贸易公司转向实业公司,后来提出适度多元,都是受市场经济约束的结果,要沿着市场需求的方向,选择自己的产业。

另外,得市场机制先机,不局限于香港,也得益于香港与全球发达市场的有效连接,这也是总部位于香港的独特之处。

国资报告:我们知道,华润作为一家多元化控股企业集团,所涉及的多为市场充分竞争的民生领域,包括零售,啤酒,等等,华润是如何确保决策的效率和准确性的?

傅育宁:华润的投资和运营管理,是通过几个部门来完成的。首先是集团的战略管控。1999年华润提出了6S管理体系,这些年不断地在完善。

在战略选择上,我们选择的产业是有强烈的市场需求的,是一个可能有比较大规模的产业。同时,我们战略管控的模式是集团多元化,下属的利润中心专业化。我们选择有专业能力的人员组成团队,并选定领域内的优秀企业对标。

一旦选定了方向,有了专业团队之后,具体发展目标的选择,比如收购谁,怎么收购,什么时候收购,全部交给他们。集团只批他们的三年战略规划,和每一年的商业计划。

在这个过程中,利润中心通过对标管理,制定要发展和改善的目标。比如市场份额要做到多大,如果同行的企业这一年进展得都很快,我们不能输给他们,或者应该领先他们。

2014年以后,我们实行了“双对标”,即选择行业内的优秀公司,比业绩,也比薪酬。同时,毕竟国有企业在声誉上,社会影响力上,得益于国家、市场、政府对我们的支持。所以,我们还实行了“国企折扣”策略,具体的折扣比例,根据竞争激烈程度而定,但最低的也有5%的折扣。

通过适当的激励机制,和有效的授权,使得专业团队逐渐积累经验和成熟,是我们有效推动兼并收购为主的发展模式的主要因素。

在这种授权体制和激励机制下,团队会不会冒进?产生风险怎么办?我们还有财务的5C管理体系。对于企业投入的资源,如资本金,和动用集团资源的贷款等,我们要求必须高于社会资金成本。每个行业都有一个基本的资本成本的约束,我们每个季度都要调整,必须高于这一标准,企业才能创造价值。

另外,我们对各个企业的负债率也有严格的要求,配套的有我们的审计,并接受国际机构的评级。用这种方式,我们关注企业的变化,并有效地控制在兼并收购中的风险。

“审视产业组合是经常做的题目”

国资报告:作为多元化控股企业集团,华润涉及的业务领域较多,且持续不断地进行业务优化组合,我们如何决定进入或退出某一个产业?

傅育宁:我们每一年都要审视我们的产业组合,都需要和先进企业对标,看看自己的业务到底是在变好,还是在变坏。变坏了能不能纠正,长期不能纠正,我们就要对企业采取必要措施。可能是负责人能力不行,可能是我们某些协同做得不好,可能是我们要增加投入,也可能是我们要退出。

比如华润的煤炭业务,和别的企业相比,已经没有太大优势,改善的条件也不具备,往前看,中国对煤炭产能过剩的调整是大势所趋,从这个角度看,华润应该坚决退出。

再举另外一个方向的例子。华润在微电子产业的探索,已经近30年了,也曾在我国电子行业的发展中发挥过基础性的作用。我来华润以后,华润微电子已经连续亏损了8年。不过,不能简单地用亏损来判断企业的前景。我发现有两个因素值得注意,第一,虽然8年亏损,但是现金流没有亏损,没有继续“流血”。第二,亏损的一个重要原因是人为因素,当年有关人员出现了道德风险,造成了我们在生产线引进时错过了时机,增加了支出。

因此我们向国资委申请,将华润微电子恢复成主业,并得到了批准。2017年,我们又并购了中航重庆的芯片制造企业。这次并购的时机很好,赶上了半导体行业的上行周期,华润微电子定为主业后,迅速盈利,这两年也保持着持续盈利的发展状态。

作为多元化企业,在现有的产业组合中,不断检讨、审视每一个产业下一步的资源配置策略,审定企业三年的发展规划,和当年的商业计划,是我们经常做的一个题目,也是战略管控的应有之义。

《国资报告》:战略管控是否也有其作用的边界?我们看到,很多世界知名企业的战略管控能力不可谓不强,但也因为不能适应时代和市场的变化而走向衰落。

傅育宁:把握大势背后的大势,还是很难的。比如,谁都没能看到2008年的这一轮世界金融危机。

那怎么办呢?我们既要在这个不断前进的市场上不失时机地把握机会,又要规避风险,有效的策略就是组合。同时,我们要始终关注风险。

我们强调战略管控,强调授权经营,强调团队的有效性,不能忘记大的趋势。即使市场出现变化,我们有不同的产业组合,我们的风险能控制住,那就可以在很大程度上避免颠覆性的失败。

“从机制上解决创新的畏难情绪”

国资报告:党的十八大以来,中国经济进入新常态,创新驱动的意义更加凸显。在这一背景下,华润在产业发展方向上有什么新的变化?

傅育宁:第一条思路,是鼓励现有的业务单元引进新技术,包括互联网、智能制造和管理的现代化等,通过自身和产业基金的配合,推动现有企业的升级和创新。

第二条思路,是推动科技含量比较高的企业,在新的领域加大投入。我们从集团层面搭建了四个平台:一是华润微电子,未来新的机会很多。二是做聚酯材料的化工企业,我们给它明确了新的定位,向化工新材料转型。三是新的药品的研发,包括生物制药的研发。四是我们正在探索的生命科学,希望聚集全球有效的科研成果进行转化。

同时,为了从机制上解决大家创新的畏难情绪,我们决定组建华润科技研究院,将成为集团在创新领域配置资源的有效平台。

围绕研究院的组建,我们找到了高校和咨询机构作为合作伙伴,搭建了全球的专家网络,对项目的可行性、领先性做判断,如果业务单元愿意投资某些项目,集团会配置等额的资金,并向社会相关部门申请政策支持。

研究院平台下,则是专家和具有可行性的项目。我们希望将这些创新成果转化为有商业价值的业务,促进业务单元的创新,带来转型升级的效果,同时,也保持和扩大集团对前沿领域的有效管理。

国资报告:为了促进企业的转型升级,推动企业创新,2016年,华润成立了华润资本,下辖多支产业基金。在华润的转型升级过程中,华润资本及其运作的产业基金,将发挥怎样的作用?

傅育宁:用产业基金、私募基金的方式去探索创新,从全球范围看都是一个有效的措施。因为科技成果涌现得太快了,私募基金则更加适合这种变化多端的前沿领域,这就是我们成立华润资本的初衷。目前,华润资本管理着18支产业基金,规模近千亿港元。我们会容许一些项目的失败,当然,我们希望有更多的项目成功,这样成功冲抵失败之后,还是成功。

另外,我们在设立基金的时候,尽量引进的是有智慧的资本,他们懂这个行业,不是简单地出钱和追求回报。智慧资本在我们的基金发展过程中,能够博采众长,发挥出资人的市场经验和优势,连接他们的投资智慧,从而有效规避投资风险。

“世界一流企业的追求是个过程”

国资报告:党的十八大以来,国家提出了“一带一路”倡议,华润在“十三五”规划中也提出,立足香港,依靠内地,面向世界。作为业务布局多为民生领域的央企,华润在国际化方面有哪些新的思考?

傅育宁:国家提出“一带一路倡议”,对于中国企业有效参与国际化,有效在全球范围内配置资源,都是很有意义的一件事。

中国的消费进入了升级阶段,成为中国经济增长的主要驱动力。我们也观察到,消费者对高品质、高质量的产品更加关注。因此,我们将结合华润的特点,和产业布局的优势,通过华润的销售网络,和医药的分销网络,从全世界范围内把更好的产品组织给我们的消费者。

同时,我们不仅仅是把好的产品从贸易环节买进来,我们还会策略性地入股,成为这些具有独特优势产品的投资者和股东,从而有效地分享他们在中国市场增长中收获的经济效益。

另外,在华润产业升级的过程中,我们也会关注全球市场范围内有应用价值的好的技术,我们将通过资本的纽带,结合华润大健康领域、新能源领域等业务布局,使这些新技术为我们的产业所用,为中国的产业所用。

国资报告:党的十九大提出,培育具有全球竞争力的世界一流企业。到2019年,华润已经走过了81年的历史,您对世界一流企业怎么看?对百年华润,有哪些期望?

傅育宁:培育具有全球竞争力的世界一流企业,这个目标提得很实际。什么是世界一流企业?我认为,应该是全球配置资源的企业,是在它所从事的业务领域呈现一流竞争力的企业,即无论是发展质量、生产运营效率、管理效率,都能在世界同行中走在前列。

当然,世界一流企业的追求是个过程,目标也随着经济发展和技术进步不断呈现出新的特点和新的要求,实现这个目标,实际上也是一个企业不断追求卓越的过程。因此,对企业而言,不管是管理、机制、对人才的培养,都要不断追求领先,不断追求卓越,顺应竞争的态势。对照世界一流企业的目标,华润也将继续努力,用高质量发展打造百年老店,实现基业长青。(《国资报告》记者 原诗萌)

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