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【深度报告——改革】平高集团:打好改革组合拳 打赢扭亏攻坚战

文章来源:《国资报告》杂志  发布时间:2021-06-16

2020年,作为我国高压、超高压、特高压开关重大装备主要研发制造基地的平高集团有限公司(以下简称“平高集团”)实现营业收入109.79亿元,利润总额1.22亿元,成功扭亏为盈。

这家创建四十余年的老牌企业能够扭转形势,离不开结合行业发展趋势及世界经营状况进行提前研判、认真谋划、制定措施,尤其是深化国企改革“双百行动”,系统布局国企改革三年行动,按照明确的时间点和任务路线图,围绕主业主责,聚焦提质增效、科技创新和治理、用人、激励“三大机制”,实施更深层次改革,进一步提升企业活力、效率和科技创新能力,切实发挥了“双百企业”的创新突破和示范带动作用。

“放”“管”结合,释放企业发展活力

平高集团先后印发三批50项“放管服”事项清单,涵盖人、财、物、科技、党建等各方面,开展“放管服”成效评估,跟踪权限落实情况。同时,结合集团战略定位和改革需要,切实解决配电网单位经营中效率和责权利对等问题,对多家配电网单位印发高质量发展方案,集中解决部分制约经营的典型问题,授予权限7项,发布相关制度10项。

平高集团采取自上而下与自下而上相结合的方式,征集基层单位经营难点与授权需求,按照所属业务类别,会同各专业部门专题研究,在河南平芝、智能电气、电力工程、运检服务等7家单位试点实施综合授权,在“放管服”事项清单外进一步授权18项,包括通用授权和专用授权,切实增强经营主体活力。

“混”“改”并重,加码企业发展助力

平高集团在2家单位试点实施混合所有制改革,力求稳妥。此外,还建立了混改“项目库”,规范混合所有制企业章程制定,落实授权管理机制,指导混合所有制企业建立与灵活高效的市场化经营机制相配套的现代公司治理体系。

作为试点之一的广州平高近年来面临诸多困难:产业发展和商业模式创新方面增长缓慢,人才储备、技术提升后劲不足,制约产业转型升级,发展潜能无法有效释放。

平高集团总会计师石丹介绍说,平高集团通过精选人才、优化治理、加强激励,推进公司混改中同步健全各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构,推行领导人员任期制和契约化管理,完善公司全员薪酬和绩效管理体系。同时,借助“双百行动”综合改革契机,积极筛选引入与广州平高目标一致、能力互补、资源共享的战略投资者,开展股权混合多元化的“异质重构”,努力实现各种所有制资本取长补短,相互促进,共同发展的经营格局。通过引入相关非公有制企业,促进建立市场化经营机制,不断拓展市场空间和向相关产业链纵深发展,实现企业健康快速发展。在决策过程中作为控股股东的平高集团、作为小股东的民营股东、作为管理团队的经理层充分沟通,相互协调与磨合,合作共赢。

探索虚拟股份,点燃企业发展动力

《能源发展“十二五”规划》提出“力争在大容量储能等重点领域取得突破”。《电力发展“十三五”规划》中对储能技术研发和应用进行了重点布局。平高集团紧抓国家可再生能源及新型储能技术大规模应用的重大历史机遇,积极谋划以电力储能产业带动集团业务转型发展。在此背景下,2018年,混合所有制企业平高集团储能科技有限公司(以下简称“储能科技”)应运而生。

然而,储能作为战略性新兴产业,市场化发展之路并不平坦,2019年至2020年,电网侧储能项目停建,对电力储能行业打击严重,不少企业无项目可做,储能科技也出现了前所未有的挑战和压力。

为了发挥混合所有制企业优势,构建更加灵活的激励约束机制,吸引和留住优秀管理、技术关键岗位人员和核心骨干,建设有力的经营管理团队,凝聚公司发展合力,2020年平高集团以储能科技为试点推行虚拟股权激励试点,出台《平高集团储能科技有限公司员工虚拟股权激励方案》。本着结合企业实际积极探索、锐意创新、稳妥推进的原则,对符合授予条件的激励对象授予一定数量的虚拟股份。

首先,理顺关系、全面协同。明确权责利,对试点的储能科技与集团层面在相关业务的投标主体、新业务拓展、业务协同、业务监督等方面进行清晰界定。

其次,基于价值、重点激励。根据试点单位组织结构、岗位设置、企业发展阶段、人才贡献度等综合确定激励方案,重点对为储能科技发展做出突出贡献的员工以及未来发展所需的核心人才进行激励,激励对象人数不超过全体员工总数的30%。同时,设定了严格的准入条件,同等条件下,优先技术、营销、生产等岗位骨干持股,首期激励对象28人。并预留一部分虚拟股权,作为对未来人才吸引和激励份额。

被激励对象按虚拟作价出资作为风险抵押金后,可享受授予虚拟股份范围内一定条件下的超额利润分配权,但不享有对应虚拟股份的表决权、转让权、继承权等其他股东权利,不改变企业现有实际股权结构。这样,确保国有资产保值增值和股东回报的同时,实现增值或超额收益的利益共享,且通过风险抵押金制度,实现风险可控。

再次,拉开差距、能多能少。激励对象授予虚拟股份数量根据激励对象所在岗位价值、绩效表现、能力及未来发展等综合决定,不搞平均持股。为了充分发挥持续激励作用,储能科技还规定了针对27种情形下激励对象进入、调整、退出的程序,确保了激励对象有序进退、规范操作。

平高集团副总经理赵文强表示,通过成功实施虚拟股权激励,储能科技不仅核心骨干保持稳定,生产经营也持续稳定。参加虚拟股权激励的员工未出现离职、集团内部换岗的情况,员工对企业发展认同感增强、对企业提升效益的责任感提高。

作为改革受益者的企业员工么晖表示,“能够感觉到研发人员受到了公司的重视,主动性和积极性也有很大的提升,个人与公司的发展紧密联系在一起,除了积极完成个人职责范围内工作外,对公司的经营业绩、行业地位、竞争力不自觉地有了更多关注。在个人研发日常工作中,对公司的经营发展有了更多的思考,主动提升产品竞争力的意识有了很大的提升。”

在2020年,在国内储能行业市场不景气,发展不明朗的条件下,营业收入逆势增长59.58%,年新增合同额居国内前列,新投运储能电站容量居国内首位。

同时,储能科技的尝试也为平高集团进一步推广中长期激励机制积累了重要经验。为了继续探索改革经验,使改革惠及更多领域和企业,平高集团积极在下属单位试点实施了虚拟项目收益分红。

在项目选择方面,平高集团既扎根实际情况又参考相关政策。结合天津平高构建新兴高附加值产品为主攻方向的技术体系建设,新技术的自主研发创新能力提升以及尽快将科技创新成果产业化、市场化,尽快释放产能的迫切需要,选择了真空灭弧室研制及其产业化项目作为一个项目收益分红试点。为响应国家电网提出研究与建设第三代智能变电站的号召,掌握自主知识产权和核心制造技术,针对敞开电器事业部满足国内市场变电所扩建改造的灵活性要求及投资、节能降耗和环保要求,提高国际市场竞争力增加份额的迫切需要,选择高压开关设备产业化项目作为另一个项目收益分红试点。

在理念导向方面,平高集团推动激励范围和分红重点向价值创造者倾斜。项目收益分红主要针对本项目研发、生产、销售等具有关键作用的相关岗位在岗人员,包括研发和生产技术骨干、核心管理人员、核心业务骨干,并设定了严格的资格准入条件。通过以岗位价值定激励范围、以岗位定系数、以绩效定比例;严格增人不增分红总额,减人不减分红总额,确保谁贡献谁分享,不搞平均主义。以价值导向,以经济效益增量作为激励重点,强化动态调整,激发了项目团队的积极性、主动性和创造性,鼓励了项目团队以最高效率、最大效益、最优成本为目标,大力推动重点科技创新项目研发和产业化。

在灵活的激励约束机制下,改革成效显著,天津平高生产真空灭弧室产品产量同比增长33.80%,敞开电器事业部PASS产品也成功打入欧洲市场。

企业职工李占军认为,“企业经营发展过程中不少急难险重问题的解决,还是要依靠关键少数,虚拟股权激励是一个很好的方式,促进员工主动解决企业发展的问题和困难。”

赵文强表示,下一步,平高集团将按照“宽进严出”的原则,在更大范围推广实施虚拟股权激励、虚拟项目分红激励,通过将中长期目标、激励标准、分配规则、决策程序迁移,“变奖励为激励”、“变发存量工资为挣增量分红”,同时探索研究超额利润分享、骨干员工跟投的运营模式,开展合伙人制、虚拟团队激励的可行性分析,极大地激发了激励对象的内生动力,激活企业发展活力。

三项制度改革,提升企业发展效力

平高集团持续深化“三项制度改革”,积极探索建立职业经理人体系,试点经理层任期制和契约化管理,推进领导人员能上能下。深化薪酬制度改革,建立特色绩效管理体系,实现收入能增能减。

比如,智能科技按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则,深入论证职业经理人机制构建的可行性,组织专题研讨会,邀请国资委、行业内专家共同研讨,积极推进“1+4+N”【1个突破性试点方案+4项规范文件(选聘、薪酬、绩效、制度)+一系列契约化规范操作文件】职业经理人体系试点,对包括经理层在内的所有高级管理岗位实施职业经理人制度,探索形成职业经理人核心机制。

再比如,“试点先行、稳步推进”。选取平高电气智能控制事业部、智能电气、平高威海、电锅炉事业部等单位负责人,实行以固定任期和年度任期考核为基础的管理模式,加强领导人员任期全过程管控,统筹不同任职时段、岗位等情况开展任期综合考核,续聘、降级聘用或不再续聘。同时,坚持实绩导向,根据所属单位功能定位和业务特点,分类设置考核指标,实行差异化考评方式,提高考核针对性和有效性,严格考核结果应用刚性,完善市场化选拔、任用、考核、退出机制。

此外,坚持党管干部原则,坚持民主、公开、竞争、择优原则,结合工作需要和领导岗位变动情况,组织开展智能电气等多家单位中层管理岗位、集团党委管理领导人员的岗位公开竞争上岗,进一步激发领导人员活力、动力和创造力,拓宽选拔任用渠道,提高选人用人公信度和满意度。

平高集团还结合所属单位产业特性,通过发挥基层首创精神,不断探索与实践,在平高电气、电力工程、天津平谷、研究所等单位分别形成了“绝对积分制”“产线负责制”“项目积分制”等多种与各产业单位战略发展相适应的差异化考核方式,不断激发员工干事创业热情,构建各单位特色考核体系。

平高集团董事长、党委书记成卫介绍说,深化改革有效推动了平高集团的生产经营工作。截至2020年底,集团资产总额319.79亿元,同比增长5.66%,全员劳动生产率同比增长83.67%,新签销售合同124.99亿元,新增授权发明专利196项。

成卫表示,新的一年,平高集团将继续落实国企改革三年行动方案,细化改革举措,严格各项重点任务,求真务实谋发展,改革创新再出发,借助改革的东风,赢得主动、赢得优势、赢得未来,奋力开启建设国际一流电工产业集团新征程!

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