中国石油华东化工销售公司党委一直以来始终坚持党建引领，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实国务院国资委国企改革深化提升行动决策部署，按照集团公司党组工作要求，坚持问题导向、目标导向，紧紧围绕增强核心功能、提升核心竞争力，积极应对日趋激烈的市场竞争。作为中国石油在华东地区设立的全面负责化工品经营的贸易商、服务商，该公司主动对标国内外一流化工销售企业，坚持“四个有机统一”，以推进流程再造为基础，以组织体系优化为关键，以完善考核体系为支撑，着力在更深更广领域推动三项制度改革，赋能企业高质量发展，为建设有特色的一流化工销售企业注入强劲动力。

坚持效率效能有机统一，大力推进流程再造

全面落实“四精”管理理念，把流程再造作为提升管理效率效能、完善公司治理的重要举措。一是找准“盲点”和“交叉点”。全面梳理现有市场管理、销售管理等20个管理流程模块，系统分析302项流程资料数据，与27个部门负责人及相关岗位员工进行访谈座谈，客观记录和分析流程各环节的问题与瓶颈，找准管理流程运行需要消除改进的“盲点”和“交叉点”。二是重设业务流程。按照“谁主管业务、谁负责流程、谁管控风险”原则，重新规划设计业务流程，消除94个流程重复环节、冗余步骤，梳理优化208项业务流程、180项内控流程，完成编制流程手册、流程图等一整套规范性流程文件，实现每个末级流程的管理责任对应到管理部门，每个流程执行步骤、每项控制措施对应到具体岗位，有效解决管理职责不清、业务流程不顺、工作效率不高等问题。三是推进制度建设。以流程再造为契机，健全完善公司规章制度，启动制度修订攻坚行动，以清单式思维对现行141项制度进行排查梳理，已完成制修订制度18项，确保制度文件与管理流程配套衔接。

坚持精干高效有机统一，全面优化组织体系

大刀阔斧瘦身健体，推动《组织体系优化顶层设计方案》等“1+3”项机构改革配套措施全面落地，构建新型高效组织体系，赋能治理体系和治理能力现代化。一是聚焦加强资源管理一体化，整合成立发展计划部（物流部），实现产品计划、调运、仓储和配送一体化管理，打造现代化物流管理体系、增量运输服务体系，加强资源计划管控能力。二是聚焦推进销售经营数字化，整合成立市场部，更好实现信息共享，实现业务流程审批信息化、销售业务数字化、经营决策智能化、员工办公移动网络化，推动公司加快向数字化营销转型。三是聚焦增强市场营销协同化，整合7个业务处室，分别成立橡胶塑料部和有机产品部，采用纵向到底、横向到边的产品线管理模式，消除条块管理模式下职能重叠、分工交叉、效率低下的问题，实现营销分离、管办分离、前后台分离，把资源和力量向做强营销集中。公司本部部门从18个压减至11个，减幅39%，全面完成组织体系优化任务目标。

坚持有位有为有机统一，做实做细“三定”工作

根据流程优化、组织体系优化和产品线管理改革的实际需要，深入开展以定编、定岗、定责为主要内容的“三定”工作，重设全部工作岗位，干部员工全体起立、全员竞聘，最大限度盘活人力资源，全面强化人岗相适，做到每一名干部员工既有位、又有为。一是科学化定编。对标对表同行业单位人均销量、人均劳动生产率等指标先进数据，科学设置本部部门、二级单位干部员工编制及职数，本部部门员工编制减幅10%，中层领导人员职数减幅21%。二是精准化定岗。坚持为本部机关“瘦身”、为分公司“健体”，因地制宜设置194个新岗位需求，对分公司客户经理岗位用人数量不设上限，鼓励干部员工到销售一线岗位工作。分批次推进二级正、二级副、一般管理人员全员竞聘上岗，超1/3员工岗位发生调整，本部部门人数减幅超40%，销售业务人员与管理人员比例实现反转，比例从0.7:1调整为1:0.7。三是合理化定责。聚焦职能清、岗位清、权限清、责任清目标，对11个本部部门、9个二级单位职责以及77个员工岗位职责同步进行系统梳理优化，理顺工作职责、理清权责边界、明确责任分工，确保“人人有事干、事事有人干”。

坚持奖“快”促“慢”有机统一，探索实施精准考核

坚持“效益增长、效率优先”原则，树立“谁创造价值，谁就赢得尊重”理念，以价值、贡献为导向，重设考核指标、重构考核体系，建立年预算、月考核、季回归的日常滚动式考核机制，实施精准考核，在考核分配上向主营销售业务倾斜，既激励快牛又鞭打慢牛，打破“大锅饭”。一是前中后布局，抓核心关键。根据部门职能分工和业务类型，实施前中后台模式管理，划分为销售、支持和管理三大业务板块，根据考核内容，设立量化指标、专业职能、单项奖惩三大考核类别，按主责主业差异化设置业绩指标，强化对核心工作任务的重点考核精准评价，将原有量化指标由原来的7到9个精简到3至4个，突出利润和销量两大核心，选取1到2个可量化的核心工作和重点任务作为关键考核指标，引导各单位紧紧围绕核心任务开展工作。二是差异化兑现，向一线倾斜。将销售、支持和管理板块的兑现系数梯次设置为1.05、1.02和1.00，合理拉开业绩考核分配差距，确保价值创造团队业绩考核收入最高。在同板块内采用赋分修正规则，以各单位平均业绩分值为基准，二次调整板块内各单位的考核得分，杜绝“摸鱼躺平”，引导各单位唯旗是夺、奋勇争先。三是穿透式考核，硬挂钩兑现。销售板块业绩指标逐级分解落实，事业部落实到产品线，产品线落实到分公司，分公司落实到客户经理。产品经理和客户经理业绩指标由公司统一制定并实施考核，业绩奖金与考核分数刚性挂钩，业绩考核工作从部门层面直接穿透到具体工作岗位层面，在公司历史上首次实现了对销售业务的全层级考核管理，销售团队的干事创业热情得到前所未有的激发。四是刚性化监督，强二次分配。对各单位业绩考核工作进行刚性监督，严肃考核纪律，业绩奖金的二次分配与员工业绩考核结果紧密挂钩，合理拉开分配差距，对员工业绩奖金累计分配金额未拉开差距的单位予以通报，并扣减主要负责人和所在单位业绩考核分值，以考核促进考核，充分发挥二次分配激励导向作用。

改革增活力，创新出效益。今年1至5月，华东化工销售公司有力克服市场预期偏弱、产能过剩、竞争加剧等困难挑战，销量创同期历史新高，实现对标比价、量价配合“双价达百”，各项业绩指标“箭头向上”。销售产品同比增长30%，扩销业务同比增长840%，进出口化工产品同比增长31倍；利润总额达考核进度的124%，其中5月份在集团公司所属化工销售企业中排名第一。

【责任编辑：石运来】