日前，由国务院国资委新闻中心组织的“走进新国企·改革赋能新发展”活动走进中国化学工程集团有限公司，活动过程中实地走访中国化学工程旗下所属企业中化学华陆新材料有限公司（简称“华陆新材”）和中化学生态环境有限公司（简称“生态环境公司”），探寻中国化学工程高质量发展背后“化学密码”。

绿色环保作为中国化学工程的核心战略主业，近年来实现了技术和产业的双突破。在山城重庆，位于长寿经济技术开发区的华陆新材公司每天都将硅基纳米气凝胶复合材料产品源源不断地销往全国各地，并被广泛应用在石油化工、热力管网、建筑、新能源汽车等各个领域。

同位于重庆的生态环境公司正在围绕长江一级支流苦竹溪开展生态修复和景观提升的长江大保护工程，这里正是长江上游最大的江心岛广阳岛（广阳湾）智创生态城。

不到5年时间里，再造两个中国化学工程、连续两年稳居全球油气服务领域第一、连续五年发展速度和质量持续保持央企前列，中国化学工程书写了以改革推动企业高质量发展大文章。

聚焦改革三年行动，全面推行职业经理人制度

中国化学工程集团相关负责人在介绍中国化学工程时说，70年前，中国化学工程为解决人民群众“穿衣吃饭”问题而诞生，70年来，为新中国构建独立完整的化学工业体系、促进国民经济和社会发展作出了重要贡献。

2015年前后，企业困步于发展瓶颈期。2017年，新一届领导班子上任后，坚持“发展出题目、改革做文章”，通过打出一套改革创新的“组合拳”，企业发展实现了破冰突围，打开了全新局面。

为加快打造工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商，中国化学工程制定“三年五年规划、十年三十年愿景目标”发展战略，明确“两商”定位，建设特色鲜明、专业领先、核心竞争力强的世界一流工程公司。

中国化学工程聚焦改革三年行动，在混改企业全面推行职业经理人制度，充分发挥“央企品牌+民营机制+员工活力”优势，截至2022年底，通过存量混改、合资新设、并购重组等方式共形成混合所有制（含股权多元化企业）企业30家，包括二级企业5家，三级企业25家。

此次走进的混改企业华陆新材和生态环境公司正是中国化学工程推进国企改革三年行动的典型缩影。

华陆新材按照混合所有制模式设置股权结构，由华陆公司控股，同步设立员工跟投平台，引入产业基金和战略投资方，充分集合各股东方优势特点，形成了多元股权结构。

从公司成立到装置投产，仅仅历时一年零五个月；再到2022年投产首年实现新签合同额1.89亿元，创造了“中国化学工程速度”，展现了中国化学工程改革发展的质量。

生态环境公司作为中国化学工程唯一以环保产业为主营业务的二级企业，自2020年9月组建以来创新实施职业经理人制度，通过市场化引入职业经理人团队实施混合所有制改革。

历经两年初创期努力，生态环境公司顺利完成了市场经营布局，混合所有制改革成果初步显现，实现了“从无到有、从零到一、由弱渐强”。

构建“1总院+多分院+N平台”开放式科技创新体系

中国化学工程集团相关负责人介绍，中国化学工程始终把创新作为第一动力，积极构建“1总院+多分院+N平台”开放式科技创新体系，打造了1200多人的“科学家+工程师”研发队伍。高强度研发投入、高端技术人才引进、高难度关键技术攻关，是中国化学工程不断突破“卡脖子”技术的“制胜三招”。

近年来，中国化学工程以被国外垄断的、国内没有工业化生产的化工新材料为主要研发方向，持续加大研发投入和自主创新力度，每年评审设立集团公司级科技研发专项，对立项课题给予20%的经费支持。

此外，中国化学工程出台了“四个15%、两个五年”的政策，其中一个15%就是“科技成果对外转让、许可5次以内按照净收入的15%对研发团队进行奖励”，极大地激发了科研人员的积极性创造性，一系列的“卡脖子”关键核心技术取得了突破。

多晶硅是太阳能光伏电池产业、半导体工业和电子信息产业中重要的功能性材料，被誉为“产业发展基石”。中国化学工程华陆公司成功突破了多晶硅冷氢化核心技术并不断升级换代，使得多晶硅生产能耗降低约90%，生产成本降低约95%，该技术市场占有率更是超过90%,成为了光伏产业蓬勃发展的“隐形冠军”。

截至2022年底，华陆公司累计承担设计的多晶硅项目总产能占全国总产能的95%以上，占全球多晶硅产能的90%以上。

华陆公司相关负责人介绍说，经测算，多晶硅项目全部建成并达产投产后，相当于年可装机1200GW的太阳能光伏电站，年发电量约1.58万亿度，相当于14个三峡电站的发电量。按照火电测算，年可节约标准煤5.0亿吨，减排二氧化碳13.7亿吨，对我国实现“双碳”目标具有重要意义。

此外，中国化学工程生态环境公司在固废、危废处理和资源化领域运用新技术、新工艺，在冶炼烟灰、废电解废液及其他工业危废资源化利用工艺技术方面具有行业领先优势。

坚持把市场化机制作为改革的“催化剂”

中国化学把精细化管理作为打造中国化学核心竞争力的关键所在。

作为构建“不能腐”体制机制的重要抓手，以工程项目精细化管理为切入点，进而推动全面精细管理落实落地，形成了中国化学工程“19化”精细化管理理念，并覆盖到27个管理领域、160个业务单元，推动全集团管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，形成了上下贯通的全面精细化管理体系，有效确保了“工程优质、干部优秀、效益优良”，企业科学管理水平和治理能力得到全面提升。

面对经济新常态下的转型关键期，中国化学工程以市场化改革为抓手，坚持把市场化机制作为改革的“催化剂”，通过发挥考核指挥棒作用，在“四能”上狠下功夫，实现机构层级能升能降、干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低，搬走了“铁交椅”，砸掉了“铁饭碗”，打破了“大锅饭”。

2018年以来，两级企业总部人员编制压减15%，三级分子公司压减33%。二级企业搞不好就变成三级企业，三级企业搞不好就销号，新员工实现100%公开招聘，市场化退出员工近5800人。

中国化学工程建立各层级、各岗位的360度全方位、立体式绩效考核体系。10家所属企业21名正职、18名副职干部因业绩不达标、履职不力被免职、降职或责令辞职。工资分配与考核强挂钩，总部同职级收入最大相差2倍，所属企业负责人年度薪酬水平最大相差达7倍，“上岗靠竞争、收入比贡献”理念深入人心。

以华陆公司为例，2022年新成立的职业经理人团队根据岗位特点实行“1人1表”，差异化设置经济指标和管理目标，差异率达70%以上，有效强化了落实考核结果运用和契约化管理。

华陆公司积极推进干部任期制和竞聘上岗深度融合，建立“上岗靠竞争”的干部选拔任用机制。中层干部在任期满后全体“起立”，通过公开竞聘、竞争上岗，中层干部平均年龄从年初的44.2岁下降至41岁。

生态环境公司克服了敢不敢“混”、会不会“混”的诸多难题，将改革效果实现作为检验混改成败的试金石。集团持股85%，公司职业经理人团队及骨干员工跟投15%。目前共有合伙人41人，其中公司高管以上10人持股64.7%；中层管理人员和业务骨干31人持股35.3%，且认缴金额不低于其年收入的50%，将股东、公司与个人利益进行绑定，建立起共享发展成果、共担市场风险的激励约束机制。

今年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，也是中国化学工程加快打造“两商”的重要一年。当下，中国化学工程的改革正在向更广范围、更深层次推开，正全力以赴推进世界一流企业建设，努力在新的征程上继续创造崭新业绩。