华能澜沧江水电股份有限公司作为中国华能集团有限公司所属最大区域公司、云南省最大发电企业，深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，认真落实国有企业改革深化提升行动部署要求，聚焦干部“能上能下”常态化、规范化、长效化，立足思想之变、机制之变、方法之变，着力健全契合高质量发展需求的选人用人机制，全面赋能世界一流企业建设，发电量连续五年突破千亿千瓦时，近三年利润总额年均增长14.9%，入选创建世界一流专业领军企业。

以思想之变树立“用人”新导向

坚持系统思维、问题导向，全面重塑符合新时代要求的选人用人体系。一是专题调研力求“摸准”。创新构建“全覆盖、立体化、嵌入式”的干部调研工作模式，2023年对25家基层单位、13个本部部门开展干部专题调研，涉及500余人次，摸清干部队伍现状，剖析干部队伍结构、成长通道建设以及选任机制等方面存在的主要问题，选拔198人进入优秀干部库。二是顶层设计力求“谋深”。制定《领导人员竞争性选拔实施细则》《推进企业领导人员能上能下实施细则》等10余项制度，系统明确组织选拔与竞争性选拔、专业与非专业、纵向与横向交流、老中青搭配、长远与当前“五结合”的工作思路，以及注重班子搭配科学性、干部选用实绩先导性、干部调整流动畅通性、干部培养综合多元性“四性”工作原则，推动干部“能上能下”制度化、常态化。三是统筹推进力求“做实”。精准区分“急需配置、调整充实、长远需要”三类需求，按照“老中青有机搭配、工作经历经验互补、知识实践结合、性格气质相容、整体功能最优”原则，统筹编制干部职数设置方案、短期调整方案和中长期配置方案，分步骤分阶段优化干部队伍结构，2023年选人用人总体满意度达100%。

以机制之变丰富“能上”新路径

通过竞争择优的机制、向前向外的视野和灵活多元的政策，统筹干部选用和教培实践，激发干部队伍内生动力。一是加强精准管用选配。打破“任职年龄、职级年限、专业经历”隐形限制，有的放矢选优配强干部。2023年以来，党委管理干部中80后占比从18%提升至43.5%，硕士及以上学历占比提升10个百分点，高级及以上职称占比达87.8%，干部结构整体更优。坚持党管干部原则和发挥市场机制作用相结合，加大管理人员竞争上岗力度，将笔试、面试、测评嵌入干部选拔全过程。2023年，在基建、生产、新能源等重点领域新提任干部竞争上岗占比从50%提升至84.3%。探索运用“揭榜挂帅”等方式，23人成功挂帅科技创新、市场营销、新能源项目负责人。二是加大内外结合拓岗。对内积极推进干部“跨单位、跨专业、跨部门、跨岗位、跨地域”交流，构建“本部与基层、书记与厂长、生产与管理、云南与西藏、境外与国内”常态化交流轮岗机制，近三年超320人交流到艰苦地区、基层一线和吃劲岗位，占干部调整总数的35.4%。对外加大培养输送，近三年累计输出干部76人。三是加深系统培养历练。坚持“全链条综合培养和差异化能力提升”相结合，因人施策加强教育培养，每年开展培训30余期、参训超过3000人次。大力推进干部“蹲苗”培育计划，建立“一人一册”干部成长档案，近三年累计将16名80后干部选拔到本部中层正职或基层企业班子正职岗位。

以方法之变开辟“能下”新机制

在厘清界限、细化标准、畅通渠道和规范管理上统筹发力，着力解决干部“能下”难题。一是积极引导主动“退”。立足干部队伍建设总体规划，兼顾组织需要和个人意愿，制定《咨询岗位管理办法》，明确退任咨询的年龄和任职年限要求，引导年龄偏大、动力不足的干部主动退出领导岗位。近三年共退任咨询87人，占干部总数的14.2%。二是科学评判推动“转”。建立管理人员与技术技能人才双向发展“H型”通道，通过履职能力评价、“上级、同级、下级”三级测评、胜任力模型评估等方式，引导管理能力偏弱、专业技术突出的干部转走技术技能路线，近三年共22人转任技术技能岗位，其中2人被聘为集团首席技术专家。三是精准考核强制“下”。全力推动经理层成员任期制和契约化管理提质扩面，经理层成员和各层级中层干部实现全覆盖。综合运用绩效考核、综合评价、民主测评、监督意见等强化精准考核，推动干部动态调整，2023年55名管理人员因考核靠后调整岗位，调整比例达7.4%。持续精耕“下”后管理，打好“教育关怀、设岗搭台、跟踪管理”组合拳，帮助干部卸下包袱、轻装上阵，对于影响期满且符合任用条件的，按规定重新使用，避免“一下了之”。

【责任编辑：张宇晖】