基本情况

东方电气集团东方锅炉股份有限公司（简称“东方锅炉”）是东方电气集团核心子企业。1966年，东方锅炉诞生于“三线建设”，始建于四川省自贡市，经过近一个甲子年的接续发展，现已成为中国一流的火力发电设备、核电站设备、电站辅机、化工容器等设备的设计供货商和节能环保、电站改造、氢能、光热、综合能源等工程服务提供商，是全球规模最大、系列最全、技术领先的清洁高效热电与热力动能锅炉的研发设计制造与工程总承包领军企业，曾获国家质量金奖和国家科技进步一等奖，连续18年发电设备产量居世界第一，其主要产品遍布全国29个省市区，并远销全球34个国家和地区。

典型做法

东方锅炉认真贯彻落实党的二十大精神关于“构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制”的决策部署，结合自身发展瓶颈，系统构建“一全三能”（“一全”是指契约化体系全覆盖，“三能”是指推进“三项制度”改革向纵深发展，突出干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减” ）新型经营责任制，以“人人都是价值创造中心”为核心理念，以PDCA循环为实施路径，持续深化市场化运营与激励约束机制，推进企业经济价值、战略价值、社会价值稳步提升，促进创新创效活力竞相迸发。

 

图1 “一全三能”新型经营责任制体系图

（一）策划（P）——顶层设计，目标导向

一是确定核心理念。在“一全三能”管理体系中，东方锅炉视每一位员工为独立的价值创造单元，提出“人人都是价值创造中心”的核心理念，旨在将价值创造与个体责任紧密联系起来，从而实现全员参与、全员创效的良性循环。

二是设置目标集群。以“实现经济价值、战略价值、社会价值全面提升”为根本目标，进一步分解为六个维度SMART目标，即：①构建全级次契约化体系；②构建全面精准的二级解码体系；③构建多元立体的绩效评价体系；④实现更大决心的干部“能上能下”；⑤实现更大范围的员工“能进能出”；⑥实现更大力度的收入“能增能减”。

三是建立关键指标库。从经济价值、战略价值、社会价值三个维度，设置20个量化指标并动态评估、优化指标库。在每个考核周期末，从中抽取富有时效性与代表性的样本指标若干，量化评估新型经营责任制的构建水平与价值创造成效。一是开展同期对比，掌握指标变化趋势；二是开展行业内对标分析，评判指标先进性。

（二）实施（D）——全面执行，协同推进

一是推进契约化体系全覆盖。第一层级是本级经理层成员全覆盖。以董事会为主体，授权董事长与经理层成员签订“三书”（任期契约书、任期经营业绩责任书、年度经营业绩责任书），明确三年任期和年度经营目标；落实董事会对经理层业绩考核权和薪酬管理权，实施三年得分连乘、超额利润分享、红线刚性退出等一系列保障机制。第二层级是中层管理人员全覆盖。建立中层管理人员“1+1+3”（一岗一契约、一年一考核、三年一聘任）任期制和契约化管理体系，推动中层管理人员职业发展、薪酬分配与企业战略目标相适应、与量化业绩相挂钩。第三层级是子企业经理层成员全覆盖。指导子公司董事会与经理层签订“两书一法”（“两书”为岗位聘任合同书、任期经营目标责任书，“一法”为任期薪酬与绩效考核办法），设置关键业绩指标“约束红线”，未完成任期或年度目标75%的，对班子成员予以解除契约、终止任期、免去现职。

二是构建二级战略解码体系。一级战略解码面向中层管理人员，通过“三联单”（年度经营业绩责任单、年度薪酬目标告知单、年度考评反馈单）明确任务目标、薪酬目标与考评结果，设综合考评系数，强化薪酬与考核“双联动”。二级战略解码面向全体员工，通过“双合同”（劳动合同、岗位合同）逐层分解细化，指标覆盖全员。在岗位合同中，按照“公司-部门-班组-岗位”“战略-目标-指标-任务”两个维度，形成个人年度绩效指标与重点工作计划。

三是重构组织绩效管理体系。建立“四维三优”（四维”是指关键战略KSI、关键业绩KPI、管理TMI、约束TBI四个维度；“三优”是指“优于集团考核值”“优于历史水平”“优于行业先进”）绩效指标库，运用平衡计分卡方法，全面构建“一业一策一机制”指标体系，设置12类196项组织绩效指标并明确其评价标准与计算方式，形成“经理层-中层-班组-个人”的四级绩效目标责任体系，实现对经营目标的层层分解。

（三）检查（C）——能效评估，持续监督

一是加大干部“能上能下”力度。在2020年最大力度的干部制度改革基础上，2024年再次开展新一轮中层管理人员“起立坐下”。2轮“起立坐下”共有239名中层管理人员参与竞聘，其中214人上岗，25人退出，退出率10.5%。与此同时，自2020年起连续4年实施中层管理人员岗位内部竞聘上岗，2021年至2024年新聘任管理人员竞争上岗比例分别为57.1%、59.5%、73.3%、82.4%，竞争上岗比例逐年攀升。

二是畅通员工“能进能出”渠道。渠道一是实施室主任（班组长）“起立坐下”，2024年新聘任92人，退出59人，更新率26.3%；渠道二是实施专业职务人员动态选聘，2024年新聘任52人，占比38.2%，落聘35人，占期满考核人数的27.6%；渠道三是实施全员竞聘上岗，竞聘考核排名末位的人员直接落聘退出，2024年落聘人数39人。

三是构建“五环相嵌”的薪酬分配体系。第一环是基于“向价值创造和个人贡献付薪”理念，构建对标市场、基于业绩的岗效工资体系；第二环是通过组织和员工绩效考核，实现部门和员工积极性的两层调动；第三环是按照承担责任和业绩贡献，分配上向核心业务部门、关键岗位、一线岗位的倾斜；第四环是按照内部市场化要求，对营销及经营性部门、业务部门、管理部门、生产车间实行差异化考核；第五环是针对员工个人实施绩效考评调薪、岗位变动调薪、薪酬标准调薪、奖惩调薪、出勤调薪。

（四）改进（A）——能力提升，循环改进

一是开展DBVCI指数对标分析。2024年，东方锅炉在关键指标库中选取富有代表性的9个指标（如战新产业营收占比、净资产收益率、全员劳动生产率等）进行同期对比及行业内对标分析，锻优势、补短板，对“一全三能”新型责任制下的全员价值创造开展持续改进。

二是加速成果固化与应用。形成《中层管理人员任期契约书管理办法》《组织绩效管理办法》《中层管理人员能上能下实施细则》《薪酬体系改革总体方案》等多维度、多层级制度体系，已具备较强的可推广与可复制性。

三是加大宣传推广力度。2024年9月，东方锅炉就《系统构建“一全三能”新型经营责任制，塑造国有企业高质量发展新动能新优势》为题，在国务院国资委中央企业专题培训班上作交流发言，进一步擦亮东方锅炉新型经营责任制与价值创造名片。

工作成效

一是经营指标再创新高，经济价值显著提升。“人人都是价值创造中心”通过激发个体潜能实现倍增效应，促进企业核心竞争力不断提升，核心功能持续增强。2024年，东方锅炉营业收入、利润总额、工业总产值、新生效合同较2023年分别增长19.82%、27.99%、11.45%、7.43%，主要指标均创历史新高。

二是战新产业培 育壮大，战略价值稳 步增长。“一全三能”新型经营责任制通过 “一业一策”指标体 系，推动优质资源向 战新产业聚集。2024年，东方锅炉战新产 业营业收入同比增长 30.80%，其中氢能产 业发展态势强劲，营收同比增长88.93%，子公司东方氢能获工信部“专精特新”小巨人认定；高端容器装备依托谢岗、白马TCA项目燃机冷却器，扭转了国外“卡脖子”的被动局面；国家首批“沙戈荒”项目最大塔式光热项目并网发电并登陆央视，品牌影响力持续提升。

三是绿色节能成果涌现，社会价值充分彰显。“一全三能”新型经营责任制通过优化产业结构、创新驱动发展，推动社会经济与生态文明协同共进，实现可持续发展目标。2024年，世界最大化学链碳捕集装备系统在东方锅炉试验成功，实现低成本碳捕集技术的革命性创新；世界首台大唐郓城630℃超超临界二次再热国家电力示范项目进入安装发运阶段；行业首个联箱“数制·智联”工厂建成投用，蛇形管数字化工厂上线试运行，能耗数据监测、工艺数字化设计入选工信部智能制造优秀场景名单；智慧能源管理、工艺数字化设计、锅炉智慧化等多个项目入选国家级示范项目。

 

图2 世界最大化学链碳捕集装备系统在东方锅炉试验成功

推广价值

一是在理论创新方面，东方锅炉结合工作实际，对新型经营责任制进行了本土化探索，富有东方锅炉特色的“一全三能”新型经营责任制及其视角下的全员价值创造，可为各国资央企实施理论创新提供示范参考。二是在打造实践样本方面，“双循环”新发展格局下，“一全三能”新型责任制提供了一套推动科技创新、加快产业发展、提升治理效能的体制机制，可为各国资央企推动深化改革、破解效率瓶颈、提升综合竞争力提供路径参考。

【责任编辑：刘贺洋】