2016年10月，习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上，立足我国实际创造性提出“两个一以贯之”重要论述，回答了国有企业公司治理的世界性难题，为新时代国有企业改革创新发展提供了根本遵循。

同年，重组后的国家电力投资集团有限公司（以下简称“国家电投”）成立董事会。十年来，国家电投深入贯彻落实“两个一以贯之”，在国务院国资委指导下，坚持把党的领导融入公司治理，坚持董事会规范运行和实践创新，逐步形成具有国家电投特色的董事会文化，董事会建设连续五年获评优秀，在引领和护航国家电投世界一流清洁能源企业建设中，展现了巨大的制度效能。

充分发挥董事会战略引领作用 推动国家电投实现十年跨越式发展

战略机遇是企业发展的最大机遇，战略风险是企业发展的最大风险。国家电投董事会把“定战略”作为新时代更好履行职责使命和引领企业创新发展的头等大事。

完善战略机制，凝聚集体智慧。国家电投坚持重心前移，把“定战略”从一次议案决策转变成多次研究论证的过程，从讨论审查、完善优化战略方案向主动参与战略研究、引领战略制定延伸转变，从制定战略规划向制定与督导实施并重转变。建立健全党组、董事会、经理层共同参与战略研讨与联合调研机制，从不同维度碰撞思想、相互启发、凝聚智慧，真正实现了党组的政治引领、董事会的战略决策、经理层的执行推进同向发力。在重大战略规划制定过程中，聚焦增强核心功能、提升核心竞争力，更好发挥“三个作用”，党组牵头召开务虚会确立总原则，坚持目标引领与尽力而为相统一。外部董事提前介入、全程参与，从议案“审议者”转变为战略规划“深度参与者”。经理层按“1（总体规划）+N（专项规划）”体系将战略分解为年度计划和项目清单，确保可实施、可落地。

坚持战略引领，驱动创新发展。过去十年，面对能源结构转型和电力市场化改革的深刻变化，党组和董事会完整准确全面贯彻新发展理念，积极应变、主动谋变，在每个阶段都结合实际校准发展战略，驰而不息推动企业做强做优做大。2016年，敏锐把握国内外能源变革新趋势，果断提出“弯道超车战略”，重点发展核电和新能源等清洁能源，逐步形成差异化竞争优势。2018年，贯彻落实党的十九大精神，聚焦加快建设世界一流企业提出“2035一流战略”，引领实现光伏、新能源、清洁能源装机规模三个世界第一。2024年，聚焦中央巡视指出的问题和国务院国资委提出的各项要求，顺应新型能源体系建设和电力市场化改革趋势，党组和董事会研究制定“均衡增长战略”，高质量发展的方向路径更加明晰，推动资金和资源进一步向主责主业和绿色转型集中，实现战略性新兴产业和未来产业投资占比平均保持在80%以上，清洁能源装机占比突破75%，产业布局更加优化、发展韧性显著增强。三次战略演进，使国家电投蹚出一条从“快起来”到“大起来”再到“强起来”的战略路径，形成并不断巩固全球最大清洁能源发电企业领先优势。

国家电投山东核电海阳核电项目

截至2026年6月底，国家电投总装机容量达3.1亿千瓦，牵头承担的两个国家科技重大专项取得标志性突破，大型先进压水堆核电站顺利投入商运，重型燃气轮机成功通过满负荷试运行。资产总额突破2.22万亿元，年利润超500亿元，分别是十年前的2.6倍、3.7倍，资产负债率十年降低近14个百分点，经营业绩考核连续十一年获评A级，实现了规模与效益、速度与质量的有机统一。

国家电投取得今天的发展成就，根本在于习近平总书记领航掌舵、在于习近平新时代中国特色社会主义思想科学指引，离不开党组的把关定向和董事会的引领护航，离不开经理层的勤勉履职和广大干部职工的接续奋斗，是对“两个一以贯之”和中国特色现代国有企业制度的成功实践，是对国务院国资委一系列深化改革举措的有效验证。

完善科学理性高效决策机制 以高水平决策筑牢高质量发展根基

国家电投党组始终支持董事会依法行使职权，维护董事会对公司重大经营管理事项的决策权，构建起权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理格局，董事会科学理性高效决策机制不断健全完善。

构建“1+5+N”董事会决策体系。聚焦重大经营决策，构建以董事会为中心、以4个专业委员会和外部董事沟通会为支撑，并辅以外部董事务虚研讨、专题汇报、政策理论学习、一线现场调研等N个保障机制的决策体系。以信息与党组同步为目标，制定专门的工作指引，明确总部各部门职责分工，完善对董事会及专门委员会的支撑保障机制，夯实董事会规范运行根基。坚持收放结合，对金融、高风险投资等重点领域授权精准收紧，对新能源等成熟产业加大放权力度。完善授权分工决策机制，动态优化董事会及授权决策事项清单，现有清单分为11类140项。长期以来，董事会决策和授权决策金额比例总体符合“二八原则”。以2025年为例，国家电投共召开16次董事会，审议决策了90项议案，其中重大项目投资决策35项，金额占集团投资决策项目总额的82.27%。

创新应用科学理性高效决策方法。国家电投董事会始终坚持程序把关是企业科学理性高效决策的保障，从前期市场调研与数据论证，到内外部专家进行可研评审，到法务与风控部门介入合规性审查、风险量化评估，再到经理层专题会审查、外部董事充分沟通、党组前置研究讨论校准方向，形成环环相扣的“过滤网”，确保程序把关到位。针对投资规模大、边界条件复杂的重大综合性项目，例如新能源大基地项目，采取“总体方案+具体项目”决策方法，董事会先审议通过总体合作方案，明确方案决策不替代后续具体项目决策，避免因边界条件不完全落实造成决策失误。针对医用同位素等创新性、高不确定性项目，采取“科研论证+投资开发”两步走审议模式，既不因为新技术、新业态、新模式存在诸多不确定性而久拖不决或过度避险，也不急于一次完成决策，根据项目关键节点，分阶段审议不同决策点，及时应对内外部潜在的情况变化。

厚植开放包容平等互信的董事会文化。董事长作为董事会建设的第一责任人，围绕董事会规范运行和实践创新，积极营造良好的议事决策氛围，鼓励董事会成员不同视角的观点表达，确保理性决策。国家电投坚持将外部董事作为发挥现代企业制度效能的宝贵资源，董事长、总经理与外部董事定期沟通，通过单独交流、集体会商等方式，研究探讨重大经营问题。在召开重要会议、工作研讨会前，充分征求外部董事意见。充分发挥外部董事履职的独立性、客观性、专业性优势，率先建立党组会前外部董事沟通会机制。针对重大复杂事项，经理层成员亲自参与答疑释惑、组织论证；党组充分尊重外部董事意见，在外部董事达成共识前暂缓召开党组会前置研究。外部董事始终坚持“没有调查就没有发言权”，大兴调查研究之风，近五年，深入系统内外开展现场调研41次，年均履职超130天。十年来，国家电投董事会始终保持开放、包容、平等、互信的议事决策氛围，外部董事普遍认为履职“受尊重、被重视、有成就感”。

强化全过程风险防控 探索推动各类监督有效贯通和有机协调

防风险是守护国有资产安全和实现企业稳健发展的坚实屏障，国家电投董事会坚持底线思维构建全面风险防控体系，强化对重大风险的前瞻性研判与动态化管理。

加强事前事中事后风险管控。事前构建全面风险防控体系。妥善处理坚守主责主业与创新发展的关系，建立经营投资负面清单和特别监管事项清单，筑牢“第一道防线”。事中强化动态跟踪和风险研判。重大决策每月向外部董事报告进展，针对决策边界条件发生重大变化的项目，及时研判，主动应对，防止发生更大风险和损失。以百兆瓦级盐穴压缩空气储能项目为例，董事会了解到项目存在毗邻采区井组因采卤活动造成地质风险、新型储能租赁市场发生变化导致项目经济性不达标等问题，经综合研判决定核销终止该项目。事后坚持决策项目后评价全覆盖。重点评估投资回报、风险暴露和合规情况。近年来，审计评估245个项目，其中董事会决策项目占总数的13%、总投资额的75%。针对20个收益率偏差较大的项目，从战略认识、专业能力、管理机制等维度深挖问题根源，特别是对违规经营投资行为，坚决予以责任追究。充分发挥审计与风险委员会监督把关作用。近三年，聚焦重大经营风险、投资决策合规性、内控体系有效性等关键领域，审计与风险委员会共召开27次会议，审议63项议案，约占董事会议案的三分之一。

位于青海省海南州共和县的国家电投黄河公司共和光伏产业园

深化公司治理穿透改革。在组织形式上，构建“三级四层五化”的管控架构，厘清集团总部、产业平台、区域公司功能定位和权责界面，形成“1+6+N”的权责体系，着力解决多层架构和管理衰减问题，一级管住一级。以上率下，分层分类推动子企业董事会建设，实现规范运行的治理体系向子企业有效穿透，率先建立专职董事与总部部门及子企业领导班子之间的双向交流机制，累计120余人担任专职董事，29人交流提拔，以选育管用全链条创新激活子企业专职董事队伍“一池春水”。在监督机制上，探索推动各类监督有机贯通和相互协调，将强化董事会监督职能作为未来董事会建设的重大举措，纳入进一步全面深化改革工作方案（2026—2029年），重点聚焦重大经营风险、违规经营投资决策等事项，探索建立覆盖财会、审计、内控、合规等监督与党内监督、职工民主监督的会商机制。在监督保障上，强化各监督机制对审计与风险委员会的支撑职能，明确审计、财会、内控合规等各监督主体共享的信息范围，定期向审计与风险委员会报送经营管理重大监督事项信息，形成常态化、具体化、清单化共享机制。在数字赋能上，推动业财融合，建成国务院国资委世界一流财务数智管控系统试点，实现风险数据实时归集、动态监测、智能预警，加强投资、金融、境外经营等领域模型能力建设，做到重大风险早识别早防控。

十年来，“两个一以贯之”深入人心，中国特色现代企业制度加速成熟定型，中央企业高质量发展成效举世瞩目，国家电投在完善中国特色现代企业制度中快速发展壮大。面向“十五五”，国家电投将继续在完善公司治理中加强董事会实践创新，引领和护航2030年建成世界一流清洁能源企业。

【责任编辑：张楚斌】